中國(guó)集團(tuán)化企業(yè)無(wú)疑是支撐中國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的最重要一環(huán)，這些集團(tuán)化企業(yè)的人力資源管理在新形勢(shì)下也面臨著巨大挑戰(zhàn)，這些挑戰(zhàn)都有哪些呢？下面就讓我們一起傾聽(tīng)羅蘭貝格全球合伙人、和致眾成首席顧問(wèn)羿平女士的獨(dú)到見(jiàn)解。

不管是作為羅蘭貝全球合伙人、還是和致眾成首席顧問(wèn)，我?guī)ьI(lǐng)咨詢(xún)顧問(wèn)團(tuán)隊(duì)服務(wù)過(guò)眾多企業(yè)級(jí)客戶(hù)，這些客戶(hù)中，多數(shù)是集團(tuán)規(guī)模的企業(yè)。對(duì)于這些企業(yè)，當(dāng)前HR 面臨的現(xiàn)實(shí)問(wèn)題主要集中于：

第一是集團(tuán)的管控，特別是員工和成本的問(wèn)題。對(duì)于不同地域或不同產(chǎn)品所組設(shè)置的分子公司事業(yè)部，如何有效管控，且提供適宜的HR服務(wù)對(duì)很多的公司來(lái)講壓力特別大。在不同的公司我們可能會(huì)委派一個(gè)完整的HR團(tuán)隊(duì)。此舉，意味著我們的所有集團(tuán)層面的管理模式必須以同等方式復(fù)制出去，復(fù)制到不同的地域或者是不同的產(chǎn)品事業(yè)部中，這個(gè)HR團(tuán)隊(duì)能否完成使命是一個(gè)比較大的挑戰(zhàn)。如果沒(méi)有進(jìn)行共享服務(wù)模式建設(shè)，很難通過(guò)獨(dú)立個(gè)體把集團(tuán)所希望的管理模式完整復(fù)制，應(yīng)用到所服務(wù)的地域公司或者是產(chǎn)品事業(yè)部，這樣的復(fù)制形式由于作為傳遞介質(zhì)的人的個(gè)體思維形式、工作方式等方面的客觀差異，導(dǎo)致多種不確定性、不可控性的可能性。

另一方面，就是如何組建我們的人力資源團(tuán)隊(duì)。組織機(jī)構(gòu)經(jīng)常會(huì)隨著地域或者是產(chǎn)品的組合而拆分或合并，我們面臨著把分部的HR成員以同樣的速度進(jìn)行一些靈活性調(diào)整的難題，而且我們不可能在短時(shí)間內(nèi)搭建完全與之匹配的團(tuán)隊(duì)。人力資源管理方面成本也會(huì)大幅度提升，例如：我們?cè)谛碌牡赜?，區(qū)域業(yè)務(wù)拓展之處，新組建團(tuán)隊(duì)規(guī)模通常較小，面對(duì)人力資源的配置和建設(shè)，集團(tuán)和公司都難以短期實(shí)現(xiàn)，而這些新近組建的團(tuán)隊(duì)城公園，在成立初期，對(duì)HR相關(guān)服務(wù)與支持需求迫切。

對(duì)于集團(tuán)化公司的第二個(gè)較大挑戰(zhàn)，是來(lái)自?xún)?nèi)部的變革管理。現(xiàn)在人力資源已開(kāi)始逐步深入涉足公司戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)發(fā)展的重大頂層變革議題，且人力資源高管，必須親自引領(lǐng)眾多變革管理的工作。甚至很多公司都會(huì)要求人力資源經(jīng)理甚至HR主管層面都要有能力有經(jīng)驗(yàn)就變革管理展開(kāi)必要性溝通，且能夠隨時(shí)進(jìn)行一些組織體系的優(yōu)化和調(diào)整，以及希望人力資源職能包括員工隊(duì)伍的優(yōu)化和變革，進(jìn)而促成全新的組織模式。更有一些公司都會(huì)把組織文化的建立和公司文化變遷的責(zé)任壓力傳遞到公司HR身上。變革管理，對(duì)于很多集團(tuán)化公司來(lái)講都非一蹴而就，若要發(fā)揮人力資源管理部門(mén)引導(dǎo)變革管理的作用，則需要對(duì)各自所屬的事業(yè)部（BU）了如指掌，準(zhǔn)確把脈。但基層公司HR隊(duì)伍都是需要既修訂制度政策，又到具體決策，同時(shí)還能夠交付起日常HR事務(wù)，諸如員工的入離職、計(jì)發(fā)薪、員工入職培訓(xùn)甚至是社保福利的繳納異常咨詢(xún)，這些重復(fù)性的事務(wù)性工作，會(huì)讓基層公司的HR工作極其繁雜，難以聚合更多人力、精力聚焦做好某一件事情。

第三個(gè)面臨的挑戰(zhàn)，是HR面臨著激烈的人才戰(zhàn)爭(zhēng)。其實(shí)人才戰(zhàn)爭(zhēng)從未停止，雖然十年以前我們可能只是搶奪一些優(yōu)秀的核心的關(guān)鍵人才，現(xiàn)在則是越演越烈，需要知識(shí)與技能最簡(jiǎn)單的崗位我們都需要互相爭(zhēng)奪才能獲得。如果假設(shè)說(shuō)我們?nèi)肆Y源的重心，特別是不同的事業(yè)部不同的地域的HR員工工作重心，還是放在了社保福利繳納員工入離職等等這樣的事務(wù)性工作上，面對(duì)當(dāng)前如此激烈的人才爭(zhēng)奪，是很難贏得勝利，獲得理想化結(jié)果。

同時(shí)隨著現(xiàn)在信息化的不斷建設(shè)，及市場(chǎng)外部環(huán)境變化非?？?，包括各家公司在自己的產(chǎn)品和運(yùn)營(yíng)上都會(huì)根據(jù)市場(chǎng)的狀況，做出靈活調(diào)整。作為人這樣一類(lèi)非常重要的資產(chǎn)和生產(chǎn)力，人才管理、成本狀態(tài)和結(jié)構(gòu)狀態(tài)都獲得了各家公司老總的密切關(guān)注，如果象HR之前的職能僅僅是數(shù)對(duì)人頭數(shù)發(fā)對(duì)工資，這樣的角色已經(jīng)滿(mǎn)足不了公司老總對(duì)HR的要求，他們希望人力資源能夠掌握住更多的一些信息指標(biāo)，掌握住更多的一些標(biāo)準(zhǔn)。

所以“如何證明我們?cè)谌说姆矫嫔线M(jìn)行投資的價(jià)值”是作為人力資源來(lái)講是非常重要的一些挑戰(zhàn)。特別是對(duì)于集團(tuán)化的公司，人才的投資相對(duì)講是非常重要而且是成本非常高的事情，在這樣的情況下，如果我們把人力資源的隊(duì)伍還是按照地域或者是產(chǎn)品模式完整的復(fù)制，陷入日常事務(wù)性工作中，那么HR就幾乎沒(méi)有精力做對(duì)公司業(yè)務(wù)發(fā)展非常有價(jià)值的事情。

因此對(duì)各家公司來(lái)講，把人力資源推到戰(zhàn)略層面的定位上，并且建立起牢固的業(yè)務(wù)合作伙伴的形象并發(fā)揮作用，對(duì)于很多公司來(lái)講已是不爭(zhēng)的事實(shí)，問(wèn)題不在于到底是不是能夠成為戰(zhàn)略合作伙伴，而演變成了如何能夠成為戰(zhàn)略合作伙伴，以及HR團(tuán)隊(duì)如何成功的做到這一點(diǎn)。

因此對(duì)于人力資源的挑戰(zhàn)，已經(jīng)不是要十八般武藝樣樣精通，而是相對(duì)于公司業(yè)務(wù)管理發(fā)展所帶給我們的挑戰(zhàn)，HR能否發(fā)揮重要的作用和價(jià)值。