在市場環(huán)境不斷變化，外部競爭日益激烈的當下，越來越多的企業(yè)將目光轉(zhuǎn)回到了企業(yè)的內(nèi)部管理，將人力資源戰(zhàn)略提升到了企業(yè)戰(zhàn)略的層面。

面對新環(huán)境、新趨勢，傳統(tǒng)的職能式劃分的人力資源管理弊端凸顯。

首先，其缺乏頂層設(shè)計，人力資源與企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)聯(lián)度不夠，HR在現(xiàn)實中往往扮演著救火員的角色，哪里需要哪里去救急；其次，HR過分強調(diào)其專業(yè)性，經(jīng)常“閉門造車”，無法將思維落地，對業(yè)務的支撐力度小，得不到業(yè)務部門的支持；最后，HR大部分的時間投入在繁雜的事務性工作中，無法提升價值。

這些難題困擾著每一位企業(yè)管理者以及HR，同時使得“人力資源轉(zhuǎn)型”成為了擺在每一個企業(yè)面前的話題。

和致眾成作為中國人力資源共享服務模式的先行者，多年來聚焦于中國企業(yè)的HR共享模式構(gòu)建與落地實踐，致力于通過一支實戰(zhàn)經(jīng)驗長達20余年，歷經(jīng)百余家企業(yè)客戶（500強企業(yè)）檢驗的專業(yè)人力資源顧問團隊，以及HRSSC、COE、HRBP三個中心的建立，再塑企業(yè)人力資源的價值，為企業(yè)業(yè)務增長保駕護航。

通過十余載的探索前行，和致眾成在人力資源轉(zhuǎn)型方面已經(jīng)擁有了一套成熟的知識理論體系，并將其應用于實踐，為眾多中國本土企業(yè)完成了人力資源共享服務模式的規(guī)劃、實施。涉及制造、能源、高科技、交通運輸、地產(chǎn)開發(fā)等各個行業(yè)。

汽車產(chǎn)業(yè)是世界上規(guī)模最大、最重要的產(chǎn)業(yè)之一，從某種意義上說，汽車產(chǎn)業(yè)的發(fā)展水平和實力反映了一個國家的綜合國力和競爭力。對于普通百姓而言，汽車早已不是原來印象中的一種交通工具，而是已經(jīng)成為了一種生態(tài)。

隨著全球經(jīng)濟一體化進程的的加快，越來越多的國際汽車品牌進入中國市場，良性的競爭關(guān)系一方面促進了中國本土汽車行業(yè)的發(fā)展，而另一方面也對中國的汽車企業(yè)帶來了沖擊與挑戰(zhàn)，而這種沖擊和挑戰(zhàn)不僅來自業(yè)務上，也來自企業(yè)的管理。

在這里我們就以吉利汽車為例。眾所周知，吉利無疑是中國汽車企業(yè)的一面旗幟，是眾多成功民營企業(yè)之中的佼佼者。其無論是在技術(shù)創(chuàng)新方面，還是在企業(yè)管理方面都為中國的民營企業(yè)樹立了一個標桿，是可以寫入教科書中的經(jīng)典企業(yè)案例。

然而在2013年的的時候，由于集團業(yè)務的飛速發(fā)展以及面對汽車市場不斷競爭，吉利集團在業(yè)務層面以及運營管理層面都面臨著巨大的挑戰(zhàn)。在業(yè)務層面，基于汽車市場的充分競爭，人們對汽車產(chǎn)品的需求已經(jīng)不僅限于實用了，設(shè)計、安全、油耗、舒適性等諸多因素都成為了人們在購車時候的重要參考，價格因素已經(jīng)不是參考的唯一因素，因為在市場上花同樣的錢可供選擇的產(chǎn)品更加多樣化，這就對產(chǎn)品提出了更高的要求；在運營管理層面，由于集團規(guī)模的擴大以及國際化海外業(yè)務的拓展，人員規(guī)模的不斷增長，對集團的管理也帶來了挑戰(zhàn)，而伴隨著集團的國際化進程，海外員工的管理也成為了集團人員管理的新課題。

面對以上這些挑戰(zhàn)，集團對HR也提出了新的要求，如何以集團戰(zhàn)略為導向，更貼近業(yè)務部門？如何面對人才的挑戰(zhàn)？如何應對政策、技術(shù)、人才、市場等多方面的變化？這些都成為了擺在人力資源部門面前亟需解決的問題。

業(yè)務環(huán)境發(fā)生的根本性變化對吉利的人力資源部門產(chǎn)生了巨大的影響，人力資源在企業(yè)中的戰(zhàn)略地位和扮演的角色越來越重要，已經(jīng)成為企業(yè)在激烈的競爭中獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵因素。集團對人力資源部門提出的要求具體體現(xiàn)在：首先，人力資源部門需要不斷朝著標準化、規(guī)范化、專業(yè)化方向發(fā)展，集約式管理已經(jīng)成為企業(yè)資源有效利的方式；其次，降低企業(yè)人力資源運營成本、提高人力資源的效率，是企業(yè)在發(fā)展過程中不斷關(guān)注的重點；再次，企業(yè)的高速發(fā)展要求人力資源部門以企業(yè)戰(zhàn)略伙伴的角色重新定位自身，人力資源部門在企業(yè)發(fā)展過程中被期望扮演戰(zhàn)略性業(yè)務伙伴的角色，參與到企業(yè)戰(zhàn)略目標達成過程中的重大決策活動。

為了滿足以上這些新要求，最終吉利集團決定通過建設(shè)人力資源共享服務模式，實現(xiàn)人力資本管理轉(zhuǎn)型和人力資源服務標準化、專業(yè)化的升級，發(fā)揮戰(zhàn)略伙伴作用，為企業(yè)戰(zhàn)略目標的達成，為企業(yè)業(yè)務增長交出一份滿意的答卷。 通過前期的項目梳理，我們發(fā)現(xiàn)吉利集團主要在人力資源管理及信息系統(tǒng)這兩個大方面遇到了問題。其中在人力資源管理方面遇到的問題有：

1、職位管理體系需要優(yōu)化，以滿足集團化管控及規(guī)范化要求；

2、全球并購整合要求提升集團管控能力，實現(xiàn)全球化管理；

3、人力資源管控流程需要梳理，明確權(quán)限等內(nèi)容和信息，以界定總部與分子公司之間的權(quán)限劃分，提升管理效能；

4、人力資源管理流程需要標準化，使流程運行更順暢，提高人力資源運行效率

而在信息系統(tǒng)方面，吉利集團面臨著

1.原有的人力資源信息系統(tǒng)需要按照共享服務的業(yè)務要求進行系統(tǒng)優(yōu)化與調(diào)整，使共享服務的模式能夠切實落地；

2.依據(jù)共享的服務模式，部分流程和表單還需要進一步細化和優(yōu)化，以更利于系統(tǒng)運行和業(yè)務需求滿足；

3.后期維護及自主開發(fā)還缺乏足夠的人才隊伍等諸多問題。

對此，作為吉利集團人力資源共享服務建設(shè)的實施方，和致眾成顧問團隊在項目伊始，就為本次項目設(shè)立了明確的目標。

此次項目將通過共享服務模式的建設(shè)，明晰吉利集團的管控模式，將人力資源工作系統(tǒng)化、標準化、自動化，實現(xiàn)人力資源服務的精細化、專業(yè)化、自主化的管理和服務；同時，將人力資源管理工作的重心從事務性工作向以戰(zhàn)略為導向的人力資本管理轉(zhuǎn)移,從而實現(xiàn)人力資源角色從事務性HR向戰(zhàn)略性HR的轉(zhuǎn)變。通過知識轉(zhuǎn)移和能力培養(yǎng)，打造一支有戰(zhàn)斗力的人力資源隊伍為公司戰(zhàn)略執(zhí)行提供有力支持。

項目將通過對人力資源組織結(jié)構(gòu)和人力資源職能的分析、整體規(guī)劃共享服務模式設(shè)計，以及建設(shè)共享服務模式并落地實施，其目標可以簡要概括為四點：

1.規(guī)劃人力資源共享服務模式，確保有效可行

2.設(shè)計人力資源共享服務模式，確保穩(wěn)步推進

3.建設(shè)人力資源共享服務模式，確保成功轉(zhuǎn)型

4.人力資源系統(tǒng)功能優(yōu)化與再開發(fā)，落地共享方案

同時，顧問團隊還明確指出本次項目將以咨詢?yōu)槭键c，以系統(tǒng)為落腳點，以最終的高質(zhì)量交付為標準，堅持優(yōu)質(zhì)的客戶服務。

項目準備階段，顧問團隊基于對本次項目的理解、分析，組建了業(yè)務咨詢加系統(tǒng)實施的聯(lián)合小組，力求在整體戰(zhàn)略框架下進行綜合考慮，形成一體化的工作布局。大家首先達成了這樣的共識，那就是人力資源基礎(chǔ)設(shè)施本身是一個整體，業(yè)務本身及業(yè)務的運營載體（信息化）必須充分融合。然而需要明確的是，人力資源信息系統(tǒng)，應該以公司的人力資源業(yè)務需求為驅(qū)動。

遵循“業(yè)務梳理與系統(tǒng)實施并行，業(yè)務梳理半步領(lǐng)先于系統(tǒng)功能實現(xiàn)”的解決思路。首先，顧問團隊基于劃定的范圍，對所涉及到的業(yè)務現(xiàn)狀調(diào)研、診斷、分析，對所涉及到的業(yè)務流程數(shù)據(jù)進行梳理，并明確哪些業(yè)務需由系統(tǒng)實現(xiàn)；其次，建立業(yè)務衡量標準和知識管理體系，推動業(yè)務與系統(tǒng)的融合。顧問團隊還將確認后的標準業(yè)務流程轉(zhuǎn)化為系統(tǒng)實施需求，準確將需求在系統(tǒng)上實現(xiàn)，并對系統(tǒng)實施跟蹤和驗證，持續(xù)地對系統(tǒng)進行優(yōu)化與運維，確保系統(tǒng)的應用有效支持業(yè)務。

在項目實施階段，顧問團隊依據(jù)項目需求和目標，將吉利共享服務模式分為7個步驟進行實施：

1.調(diào)研與診斷；

2.人力資源服務規(guī)劃；

3.共享模式管控設(shè)計；

4.共享模式組織設(shè)計；

5.共享模式流程設(shè)計；

6.人力資源信息系統(tǒng)實施；

7.共享模式落地輔導，確保最佳人力資源共享服務模式的實現(xiàn)

在調(diào)研與診斷階段，顧問團隊通過高管訪談的形式，對吉利集團人力資源戰(zhàn)略進行了充分了解與解讀。同時，借助診斷工具“人力資源運營掃描器HR SCANNER”的專業(yè)診斷，通過大數(shù)據(jù)對集團各部門及海外團隊進行調(diào)研，完成時間分配和價值有效性問卷填寫，通過數(shù)據(jù)分析，清晰了人力資源管理現(xiàn)狀。

在人力資源服務規(guī)劃階段，同樣運用了“人力資源運營掃描器HR SCANNER”得出的報告數(shù)據(jù)，結(jié)合人力資源戰(zhàn)略和業(yè)務成熟度對人力資源服務進行規(guī)劃，從人力資源業(yè)務地域范圍、職能模塊、系統(tǒng)支持、組織保障4個維度的規(guī)劃推進策略。

在共享模式管控設(shè)計階段，結(jié)合人力資源管控現(xiàn)狀，基于和致眾成多年積累的項目經(jīng)驗總結(jié)的全球人力最佳實踐的標準297條活動，對專家中心、業(yè)務伙伴中心、共享服務中心三類組織業(yè)務范圍和職責切分進行了方案設(shè)計。召開三類組織業(yè)務范圍和職責切分研討會，確認人力資源授權(quán)體系，形成共享服務下的管控模式。

在共享模式組織設(shè)計階段，基于吉利戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃和共享模式業(yè)務交付要求，顧問團隊對吉利的組織結(jié)構(gòu)進行了重新評估和設(shè)計，運用ARPCI工具將人力資源活動與崗位進行匹配，明確各崗位之間的工作職責，同時參考人力資源運營掃描器提供的數(shù)據(jù)，對各崗位的業(yè)務量進行分析，從而確定各崗位的人員編制。

在共享模式流程設(shè)計階段，整個業(yè)務流程體系設(shè)計過程基于最佳實踐、結(jié)合吉利現(xiàn)狀，運用流程要素分析對所有人力資源業(yè)務進行梳理，并對現(xiàn)有業(yè)務流程進行再設(shè)計、分級和編碼，在此基礎(chǔ)上運用流程優(yōu)化ESIA對未來共享服務模式下的流程進行優(yōu)化。

為了確保整個管理變革的順利推進，整個流程設(shè)計過程中采用多方論證、逐級研討的策略，確保整個業(yè)務流程設(shè)計方案的先進性和可落地性。

在人力資源信息系統(tǒng)實施階段，基于人力資源共享中心模型，對吉利的現(xiàn)由人力資源信息系統(tǒng)進行配置及個性化開發(fā)。追求系統(tǒng)操作的靈活性，本著易用性至上的原則，調(diào)整優(yōu)化用戶使用界面，以期達到界面的美觀性、友好性，并進行角色和數(shù)據(jù)安全性分配。通過用戶對系統(tǒng)的使用率來檢驗系統(tǒng)的真正價值，最終實現(xiàn)基于人力資源共享中心模型的系統(tǒng)實施。

在共享模式落地輔導階段，由于共享服務的落地是一個持續(xù)的過程。，故在項目實施中，顧問團隊充分關(guān)注客戶所處現(xiàn)實環(huán)境的特點，做有針對性的規(guī)劃、個性化設(shè)計，為吉利提供系統(tǒng)、深度、易操作、可持續(xù)的輔導方案。制定全面與細致兼并、總體與分步統(tǒng)領(lǐng)的方案實施計劃，協(xié)助吉利提升變革氛圍，結(jié)合實施過程中的環(huán)境變化，指導步步落實，幫助解決困難，并對方案進行適度修正、調(diào)整和優(yōu)化，以達到更佳的落地效果。

與此同時，吉利集團作為一家跨公司，希望通過共享服務模式的落地，將海外業(yè)務也納入到吉利全球共享的體系中。對此，顧問團隊綜合考量各種可能影響因素，采取了“先系統(tǒng)，通過系統(tǒng)實現(xiàn)數(shù)據(jù)與信息的全球統(tǒng)一，再組織流程，逐步實現(xiàn)”的方針，推進吉利的全球共享實施的落地。

作為吉利集團全球共享服務模式推廣的第一站，歐洲的共享服務中心設(shè)在了北歐國家瑞典。通過歐洲的共享服務的實施工作，逐步建立吉利全球化的推廣模板，為后續(xù)的吉利全球共享的推廣提供成功的樣例。

吉利集團的人力資源共享服務建設(shè)自2014年開始，歷時7個月完成交付。通過構(gòu)建人力資源共享服務模式，吉利集團在財務收益及非財務收益方面都有了巨大提升，諸如服務質(zhì)量，一致性，經(jīng)理、員工的滿意度，報表及整合性等數(shù)據(jù)方面都較項目實施前有了明顯改善。整個項目的實施，不僅僅為吉利帶來實際成本的節(jié)約，更重要的是提升了人力資源管理整體的服務水平，從而真正實現(xiàn)人力資源部門由事務性工作向戰(zhàn)略性工作的轉(zhuǎn)型，一部分HR切實擔當起了業(yè)務伙伴的角色。

人力資源共享服務的價值具體可歸納為：

1.逐步建立了基于共享的人力資源服務模式，各區(qū)域試點中心有序運營；

2.建立了共享服務下的人力資源管理一體化信息平臺，為人才大數(shù)據(jù)的收集打下了堅實基礎(chǔ)；

3.集團層面統(tǒng)一了對人力資源業(yè)務流程的理解，使其規(guī)范、透明；

4.建立了管理一體化服務平臺便于員工自助服務，提升人力資源管理工作效能；

5.提升了集團對人力資源業(yè)務戰(zhàn)略伙伴能力構(gòu)建重要性的認識；

6.通過三個運行中心將原來分散的工作有序整合；

7.在推進過程中提供了現(xiàn)場培訓、研討會、業(yè)務骨干參與方案設(shè)計等多種知識轉(zhuǎn)移方式，使吉利的HR以關(guān)鍵員工對共享服務及其運營模式有了更廣泛和更深刻的理解，為后續(xù)方案運行奠定了良好的基礎(chǔ)。

對于吉利集團人力資源共享項目的實施，集團有關(guān)領(lǐng)導表示，人力資源共享服務這一成熟的理念，結(jié)合吉利的現(xiàn)狀與未來發(fā)展定位，其組合產(chǎn)生的能量，給給吉利的人力資源的進一步提升帶來巨大的契機與保障。

著眼當下，吉利集團作為國內(nèi)汽車制造領(lǐng)域最早進行人力資源轉(zhuǎn)型的企業(yè)之一，這樣的大膽嘗試凸顯了企業(yè)領(lǐng)路人的格局與眼光。集團目前資產(chǎn)總值超過2000億元，員工總數(shù)超過7萬人，已連續(xù)七年進入世界500強，且排名還在不斷提升。

無獨有偶，作為中國四大汽車集團之一的東風汽車集團在人力資源管理上也面臨著重大抉擇。飛速的業(yè)務發(fā)展和集團規(guī)模的不斷擴大，對集團的管理提出了更高的要求。

東風汽車集團擁有上千人的HR隊伍，如何讓這支隊伍更好的服務員工，更好的服務集團戰(zhàn)略，運轉(zhuǎn)的更有效率是擺在每一位管理者面前的嚴峻課題。傳統(tǒng)的深井似的職能型人力資源管理，顯然已經(jīng)遠遠跟不上集團的發(fā)展步伐，當下面臨的巨大挑戰(zhàn)倒逼人力資源轉(zhuǎn)型。

新的問題隨之而來，人力資源向哪里轉(zhuǎn)型？如何轉(zhuǎn)型？轉(zhuǎn)型目標是什么？是否要明確轉(zhuǎn)型前的人力資源運營質(zhì)量？如何系統(tǒng)、數(shù)據(jù)化盤點人力資源運營質(zhì)量？在進行了深入思考與探討，學習世界一流企業(yè)人力資源管理模式以及參照同行業(yè)對標企業(yè)后，最終集團決定建設(shè)以客戶為中心的人力資源“三支柱”體系，并確立了到2020年實現(xiàn)共享業(yè)務覆蓋全集團的“三步走”計劃。

在明確了轉(zhuǎn)型方向之后，擺在集團面前最緊迫的事情就是要對目前人力資源運行情況進行全面盤點。但是如何盤點呢？主觀上的梳理和判斷顯然是不夠準確的，要想客觀反映出當前人力資源的運營狀況，唯有通過數(shù)字。數(shù)據(jù)是最能說明問題的，也是決策的依據(jù)。

和致眾成旗下人力資源轉(zhuǎn)型利器——人力資源運營掃描器?（HR SCANNER），被終選為診斷工具為東風汽車集團整體的人力資源運營狀況做出全面的掃描、分析。

經(jīng)過了歷時八周的時間，和致眾成顧問團隊最終通過HR SCANNER中，人力資源員工時間分配（總計321條活動，數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)分為14項職能，5類角色、117條流程，3類服務模式，3類職位等級以及最佳實踐參考值），人力資源價值與有效性（總計53條問題，包含5類角色、12項職能和36條客戶流程）兩套問卷的數(shù)據(jù)收集與分析，對全集團36個板塊（二級單位）共295家子公司/單位，參與人數(shù)10660人進行了診斷。

通過對掃描數(shù)據(jù)的分析和致眾成顧問團隊獲得了這樣的結(jié)論，那就是，首先應當關(guān)注共享服務中心運作效率，才能強化專家小組和業(yè)務伙伴對業(yè)務、戰(zhàn)略的支撐作用。同時數(shù)據(jù)顯示“工作時間與考勤業(yè)務”、“工資發(fā)放業(yè)務”、“人員配備與招募業(yè)務”這些職能應當率先被納入到共享服務中心。

通過成本論證分析，以最佳實踐的節(jié)約比例測算，東風汽車集團可在業(yè)務集中和信息技術(shù)的共同作用下，通過構(gòu)建共享服務中心可持續(xù)降低成本（最大可節(jié)約成本49.4%）。建立圍繞客戶細分和綜合性服務組織的共享服務模式，將有利于提升集團人力資源管理水平，聚焦于客戶需求，提升服務效能，實現(xiàn)降本增效。

2018年6月初，東風汽車集團“人事共享服務中心”正式啟動，10個類別，36項業(yè)務被正式列入到共享服務中心，員工真正的體驗到了一站式服務的高效、便捷，與此同時，集團的人力資源轉(zhuǎn)型工作也全面拉開了啟動序幕。

隨著國家政策的不斷調(diào)整，國務院關(guān)稅稅則委員會發(fā)布公告，7月1日起汽車整車及零部件和日用消費品進口關(guān)稅降低。政策的出臺預示著更多的國際汽車品牌將會加大在中國市場的投入，國內(nèi)汽車市場將會再次硝煙四起。面對已近到來的狂流，企業(yè)如何修煉自身？如何逆流勇上？是固守思想亦步亦趨？還是勇于創(chuàng)新另辟蹊徑？需要每一個管理者做出抉擇。