中海油服是亞洲最具規(guī)模的綜合型油田服務(wù)供應(yīng)商,服務(wù)貫穿海上石油及天然氣勘探，開(kāi)發(fā)及生產(chǎn)的各個(gè)階段。然而2014年的油價(jià)斷崖式下跌重塑了全球能源市場(chǎng)版圖，給石油行業(yè)特別是油田服務(wù)企業(yè)帶來(lái)重創(chuàng)......

經(jīng)過(guò)十七年的發(fā)展，中海油服對(duì)標(biāo)國(guó)際一流油田服務(wù)公司，分析新形勢(shì)下公司自身發(fā)展需求后，中海油服提出全面開(kāi)啟“二次創(chuàng)業(yè)”新征程，提出由重資產(chǎn)向輕資產(chǎn)重技術(shù)轉(zhuǎn)移，由聚焦國(guó)內(nèi)轉(zhuǎn)向國(guó)內(nèi)外并重的發(fā)展思路，并制定了在2020年達(dá)到“雙50%”的戰(zhàn)略目標(biāo)（海外、技術(shù)占總收入的份額，下同）、實(shí)現(xiàn)國(guó)際化發(fā)展。

雖然戰(zhàn)略路線和目標(biāo)已經(jīng)清晰，然而‘盤子’大了，發(fā)展過(guò)程中逐漸出現(xiàn)了機(jī)構(gòu)臃腫、決策效率低、流程繁瑣等問(wèn)題，中海油服最終決定向創(chuàng)新發(fā)展合作模式轉(zhuǎn)變，而這其中推進(jìn)公司整體改革的人力資源部門也存在著類似問(wèn)題，“由于一直固守HR傳統(tǒng)體系職能 ，被動(dòng)適應(yīng)公司戰(zhàn)略，導(dǎo)致HR管理目標(biāo)與公司戰(zhàn)略目標(biāo)匹配度、關(guān)聯(lián)度不強(qiáng)。所以，若想實(shí)現(xiàn)徹底改革，首先要從人力資源部門自身做起”中海油服人力資源部副總經(jīng)理趙璧在受訪時(shí)明確表示。

在此期間，中海油服內(nèi)部相關(guān)部門通過(guò)研究、考察和商議，推進(jìn)人力資源共享模式轉(zhuǎn)型的思路越發(fā)清晰。人力資源共享服務(wù)職能的成功建立，不僅可實(shí)現(xiàn)人力資源職能體系的根本性改變，還可以通過(guò)結(jié)構(gòu)化調(diào)整，使人力資源顯著提高運(yùn)作效率，且更加聚焦業(yè)務(wù)。公司領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)過(guò)再三思量，決定先從總部區(qū)域進(jìn)行快速試點(diǎn)。在和致眾成顧問(wèn)團(tuán)隊(duì)的幫助下，中海油服明確了目前需要加強(qiáng)人力資源指標(biāo)與公司戰(zhàn)略目標(biāo)的匹配，需要在轉(zhuǎn)型過(guò)程中進(jìn)行人力資源數(shù)據(jù)指標(biāo)的頂層設(shè)計(jì)，并且通過(guò)ROI測(cè)算，預(yù)測(cè)未來(lái)轉(zhuǎn)型目標(biāo)，再進(jìn)行轉(zhuǎn)型規(guī)劃和共享建設(shè)，具體項(xiàng)目?jī)?nèi)容包括

圖1:頂層設(shè)計(jì)、運(yùn)營(yíng)規(guī)劃、落地策略三大模塊，保障中海油服人力資源共享建設(shè)推進(jìn)

本次中海油服人力資源轉(zhuǎn)型項(xiàng)目包含調(diào)研與診斷、人力資源數(shù)據(jù)指標(biāo)頂層設(shè)計(jì)，人力資源運(yùn)營(yíng)掃描、人力資源轉(zhuǎn)型規(guī)劃、共享中心試點(diǎn)詳細(xì)設(shè)計(jì)、共享中心試點(diǎn)落地輔導(dǎo)。

歷時(shí)6周：調(diào)研與診斷，集中投入，無(wú)并行

根據(jù)項(xiàng)目目標(biāo)與內(nèi)容，此次調(diào)研與診斷將通過(guò)三種方法工具進(jìn)行全面診斷，包括高管/業(yè)務(wù)訪談，資料收集與分析，HR運(yùn)營(yíng)掃描?，對(duì)中海油服的戰(zhàn)略、組織、人員現(xiàn)狀進(jìn)行全面詳細(xì)的了解。

通過(guò)工作的陸續(xù)開(kāi)展，對(duì)中海油服人力資源職能運(yùn)行不僅進(jìn)行了全面診斷，也對(duì)共享模式的運(yùn)行進(jìn)行了ROI測(cè)算，具體如下：

經(jīng)過(guò)歷時(shí)6周的HR運(yùn)營(yíng)掃描，從獲得的人力資源大數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)結(jié)果，中海油服認(rèn)為，當(dāng)前企業(yè)人力資源管理的有效性與內(nèi)部客戶的期望存在顯著差異，主要包括戰(zhàn)略支撐能力、人力資源體系優(yōu)化、提升業(yè)務(wù)支持能力、提升事務(wù)性工作交付效率四大方向，需要在隨后的項(xiàng)目開(kāi)展中獲得改善。

在深入的調(diào)研過(guò)程中，中海油服更進(jìn)一步發(fā)現(xiàn)，企業(yè)內(nèi)部HR所服務(wù)的客戶對(duì)體系優(yōu)化、工作方向、部門戰(zhàn)略支撐三大方向情況，存在較高的一致性，包括：

♦人力資源體系優(yōu)化與提供專業(yè)建議都非常重要；

♦事務(wù)性工作是重要性排名在最后的角色；

♦務(wù)性工作是重要性排名在最后的角

依據(jù)最佳實(shí)踐共享服務(wù)模式的模型測(cè)算，當(dāng)前企業(yè)內(nèi)部HR人員在業(yè)務(wù)伙伴的時(shí)間投入僅為6.34%，可以看出HR部門及對(duì)應(yīng)人員對(duì)于業(yè)務(wù)部門的工作支持量、角色融合度存在明顯不足，如果按照當(dāng)前模式繼續(xù)運(yùn)行，人力資源職能將會(huì)與內(nèi)部客戶的需求脫節(jié)。

·基于人力資源大數(shù)據(jù)的詳實(shí)依據(jù)，中海油服規(guī)劃出人力資源職能轉(zhuǎn)型的配套方法與實(shí)施路徑，包括：

·盡快改變?nèi)肆Y源管理的現(xiàn)有模式，快速調(diào)整為戰(zhàn)略支撐性強(qiáng)、業(yè)務(wù)融合度高、辦事效率快的人力資源管理體系；

·進(jìn)行體系調(diào)整時(shí)，需要首先建立共享服務(wù)中心并實(shí)現(xiàn)高效運(yùn)作，才能強(qiáng)化專家小組和業(yè)務(wù)伙伴對(duì)業(yè)務(wù)和戰(zhàn)略的支撐作用；

·通過(guò)分析HR的工作內(nèi)容得知，可優(yōu)先納入共享服務(wù)范圍的職能包括：培訓(xùn)業(yè)務(wù)、社保/福利業(yè)務(wù)、薪酬業(yè)務(wù)、工資發(fā)放業(yè)務(wù)、員工關(guān)系業(yè)務(wù)、工作時(shí)間與考勤、外事業(yè)務(wù)共計(jì) 7項(xiàng)。

通過(guò)ROI測(cè)算，中海油服發(fā)現(xiàn)以最佳實(shí)踐的節(jié)約比例測(cè)算，中海油服公司可通過(guò)構(gòu)建共享服務(wù)中心持續(xù)降低成本，通過(guò)共享模式和信息技術(shù)的共同提升，每年最大可節(jié)約時(shí)間投入49.60%，每年最小可節(jié)約時(shí)間投入25.67%；

歷時(shí)10周：數(shù)據(jù)指標(biāo)與轉(zhuǎn)型規(guī)劃，分段投入，與詳細(xì)設(shè)計(jì)并行

將所有調(diào)研診斷中的發(fā)現(xiàn)和分析結(jié)果進(jìn)一步匯總提煉，中海油服發(fā)現(xiàn)了幾個(gè)對(duì)于轉(zhuǎn)型規(guī)劃的重要輸入，其中包括：

人力資源數(shù)據(jù)與財(cái)務(wù)、戰(zhàn)略指標(biāo)關(guān)聯(lián)性低：中海油服人力資源績(jī)效管理雖然一直在運(yùn)行，但是并未通過(guò)人力資源指標(biāo)進(jìn)行分析與管理，也和公司財(cái)務(wù)指標(biāo)、戰(zhàn)略指標(biāo)關(guān)聯(lián)性不大，在初步設(shè)計(jì)和梳理人力資源指標(biāo)時(shí)發(fā)現(xiàn)，指標(biāo)中所需的各類數(shù)據(jù)，現(xiàn)階段無(wú)法獲取準(zhǔn)確數(shù)據(jù)，所以在未來(lái)必須加強(qiáng)人力資源的數(shù)據(jù)管理提升數(shù)據(jù)質(zhì)量；

因地制宜，拯待創(chuàng)建新型”三支柱”：未來(lái)中海油服總部職能更加偏向戰(zhàn)略支撐，在制度政策、方案措施等執(zhí)行細(xì)則方面，會(huì)將權(quán)限下沉，交由事業(yè)部或者未來(lái)的共享中心履行，這就對(duì)傳統(tǒng)“三支柱”模式中三個(gè)中心的角色定位提出了新的要求，傳統(tǒng)“三支柱”模型已經(jīng)無(wú)法適用中海油服；

CSR企業(yè)社會(huì)責(zé)任重大：由于國(guó)企需要考慮社會(huì)責(zé)任，降本增效固然是目標(biāo)，也要考慮不能勝任轉(zhuǎn)型后運(yùn)作模式的人員賦能、安置等問(wèn)題；

穩(wěn)健、快速轉(zhuǎn)型：由于公司戰(zhàn)略需要，轉(zhuǎn)型時(shí)間上已經(jīng)迫在眉睫，需要在保證穩(wěn)定的情況下，快速實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型；

集團(tuán)二級(jí)單位角色帶來(lái)的客觀限制：中海油服為中海油集團(tuán)下屬的二級(jí)單位，人力資源信息化的程度由于涉及集團(tuán)總體發(fā)展以及投入產(chǎn)出預(yù)期不明顯（海上人員網(wǎng)絡(luò)環(huán)境較差）等問(wèn)題，發(fā)展緩慢，大部分流程還在線下運(yùn)行。

根據(jù)上述分析，中海油服與顧問(wèn)團(tuán)隊(duì)歷時(shí)多次研討和方案修訂，最終敲定中海油服人力資源“三支柱模型”采用“雙重身份”的新模式進(jìn)行規(guī)劃設(shè)計(jì)。所謂“雙重身份”，是將BP與COE進(jìn)行融合，按照未來(lái)總部與事業(yè)部的定位，明確授權(quán)，無(wú)論是總部HR還是事業(yè)部HR，都將承擔(dān)BP與COE的職責(zé)，通過(guò)一個(gè)高效運(yùn)轉(zhuǎn)的全球共享中心為全集團(tuán)提供高質(zhì)量服務(wù)；另一方面，為了使人力資源職能與公司戰(zhàn)略目標(biāo)關(guān)聯(lián)緊密，實(shí)現(xiàn)人效、人力資本效能分析可以層層展開(kāi)從而牽引人力資源職能運(yùn)行的持續(xù)改進(jìn)，在人力資源職能中增加數(shù)據(jù)管理業(yè)務(wù)線，總部進(jìn)行戰(zhàn)略分析，共享中心進(jìn)行數(shù)據(jù)質(zhì)量管理與交付，事業(yè)部HR可以應(yīng)用數(shù)據(jù)分析結(jié)果適時(shí)調(diào)整相關(guān)方案與舉措。

后續(xù)的組織設(shè)計(jì)、崗位設(shè)置與編制測(cè)算，均在以上規(guī)劃的前提下陸續(xù)開(kāi)展，采取先布局、后發(fā)展、再優(yōu)化的設(shè)計(jì)理念，初期即實(shí)現(xiàn)90%業(yè)務(wù)覆蓋，業(yè)務(wù)內(nèi)容包括：客戶服務(wù)、招聘運(yùn)營(yíng)、核心人事、薪資計(jì)發(fā)、福利管理、外事管理、法律援助、數(shù)據(jù)與報(bào)表、質(zhì)量與流程管理、HRIT支持；在人員配置方面，通過(guò)共享前后效能測(cè)算，綜合提升效率34%以上。

歷時(shí)10周：詳細(xì)設(shè)計(jì)，集中投入，與規(guī)劃并行

詳細(xì)設(shè)計(jì)階段，主要內(nèi)容包括標(biāo)：準(zhǔn)業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)、服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)（SLA）設(shè)計(jì)、系統(tǒng)需求梳理等內(nèi)容。此階段主要是根據(jù)之前的轉(zhuǎn)型規(guī)劃，進(jìn)行更為詳細(xì)的設(shè)計(jì)，由于涉及最終運(yùn)行的順暢，必須要保證細(xì)致和質(zhì)量，業(yè)務(wù)流程通過(guò)ESEIA優(yōu)化法，分別進(jìn)行現(xiàn)狀呈現(xiàn)、消除、簡(jiǎn)化、新增、合并、自動(dòng)化的步驟陸續(xù)開(kāi)展工作，通過(guò)對(duì)中海油服人力資源全業(yè)務(wù)流程進(jìn)行梳理，最終共享中心設(shè)計(jì)的優(yōu)化流程共94條，這部分在本次項(xiàng)目的難點(diǎn)在于參與討論的業(yè)務(wù)骨干沒(méi)有“三支柱”模式的運(yùn)行經(jīng)驗(yàn)，更別說(shuō)這次是“雙重身份”的新模式，所以中海油服與和致眾成顧問(wèn)團(tuán)隊(duì)在流程梳理的討論中需要更多互動(dòng)交流，更加詳細(xì)的解答未來(lái)轉(zhuǎn)型后的運(yùn)作特點(diǎn)，而且未來(lái)在運(yùn)行前，還要做模擬運(yùn)行，才能把流程實(shí)際運(yùn)行時(shí)產(chǎn)生問(wèn)題的風(fēng)險(xiǎn)降至最低。

圖2：運(yùn)用ESEIA優(yōu)化法進(jìn)行業(yè)務(wù)流程梳理

本次項(xiàng)目從調(diào)研診斷到詳細(xì)設(shè)計(jì)，總共歷時(shí)5個(gè)月，在運(yùn)行前乃至運(yùn)行過(guò)程中，還將會(huì)進(jìn)行不斷跟蹤與優(yōu)化，本次的人員調(diào)配主要從中海油服集團(tuán)內(nèi)部競(jìng)聘的方式進(jìn)行，暫不考慮外招。

通過(guò)2個(gè)月緊鑼密鼓的內(nèi)部競(jìng)聘，目前，中海油服共享中心的初期團(tuán)隊(duì)已經(jīng)組建完成，8月初已經(jīng)在燕郊區(qū)域開(kāi)始運(yùn)行，且初見(jiàn)成效，這也標(biāo)志著中海油服人力資源轉(zhuǎn)型的第一步已經(jīng)邁出，與此同時(shí)中海油服的其他職能，如采辦與物資部門、財(cái)務(wù)部門等組織的機(jī)構(gòu)改革也正在如火如荼的進(jìn)行著，就像中海油服人力資源部副總經(jīng)理趙璧所說(shuō)：“當(dāng)下的改革，從微觀看是為實(shí)現(xiàn)既定發(fā)展目標(biāo)打通各個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)，著眼全局則是企業(yè)自身經(jīng)營(yíng)管理的一次厚積薄發(fā)，是積極應(yīng)對(duì)行業(yè)大勢(shì)的又一次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。”