重慶長(zhǎng)安汽車股份有限公司（簡(jiǎn)稱“長(zhǎng)安汽車”）是中國品牌汽車領(lǐng)導(dǎo)者，連續(xù)10年蟬聯(lián)中國汽車銷量榜首，整車?yán)塾?jì)銷量突破1000萬輛。與此同時(shí)，旗下的30多家直屬二級(jí)單位、分子公司，與總數(shù)近4萬人的員工數(shù)量，構(gòu)成了長(zhǎng)安汽車龐大且復(fù)雜的人力資源管理體系。

長(zhǎng)安汽車于2017年起，開啟人力資源轉(zhuǎn)型布局，其HRBP建設(shè)穩(wěn)步推進(jìn)，且已經(jīng)在三個(gè)區(qū)域試點(diǎn)持續(xù)運(yùn)營； HRSSC同年開始試運(yùn)營，其首先面向的是重慶地區(qū)近3萬名員工；COE職責(zé)則暫時(shí)由人力資源部各個(gè)職能處履行。按照時(shí)間表，長(zhǎng)安汽車計(jì)劃用三年時(shí)間完成集團(tuán)人力資源三支柱的建設(shè)。

集團(tuán)下決心布局人力資源轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略的出發(fā)點(diǎn)與根本目的，都是圍繞集團(tuán)業(yè)務(wù)發(fā)展為核心。按照長(zhǎng)安汽車集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)層的明確要求：“這次的根本性轉(zhuǎn)型，人力資源部門要重新深度審視部門職能，明確部門從職能導(dǎo)向?qū)ｍ?xiàng)業(yè)務(wù)導(dǎo)向的全新定位。同時(shí)需要優(yōu)化現(xiàn)有人力資源管理模式，有效支撐長(zhǎng)安汽車的戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成。通過具有戰(zhàn)略前瞻性的人力資源管理體系優(yōu)化，提升人力資源戰(zhàn)略伙伴能力，以支持公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，使HR成為業(yè)務(wù)的驅(qū)動(dòng)力。”一位受訪的集團(tuán)內(nèi)部人士表示。

圖一：從行政事務(wù)性工作向以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的人力資本管理轉(zhuǎn)移

在合作伙伴的選擇方面，長(zhǎng)安汽車選擇了曾多次幫助中國整車制造商布局人力資源轉(zhuǎn)型的和致眾成顧問團(tuán)隊(duì)，和致眾成曾幫助吉利汽車、東風(fēng)汽車等整車制造行業(yè)頭部品牌實(shí)施人力資源共享服務(wù)模式。吉利汽車的人力資源成功轉(zhuǎn)型，更是成為了國內(nèi)整車制造行業(yè)人力資源轉(zhuǎn)型的先導(dǎo)者。

經(jīng)過對(duì)長(zhǎng)安汽車人力資源現(xiàn)狀的前期了解與分析，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)認(rèn)為從集團(tuán)整體目標(biāo)與規(guī)劃考慮，仍有提升、改善空間，主要表現(xiàn)在：

1）頂層規(guī)劃缺乏系統(tǒng)性的診斷支撐

集團(tuán)各下屬單位對(duì)改革推進(jìn)的認(rèn)識(shí)仍然難有共識(shí)，且對(duì)存在的問題也尚未進(jìn)行系統(tǒng)性診斷與梳理。

2）職責(zé)和流程需要系統(tǒng)規(guī)劃與思考

相應(yīng)的流程、授權(quán)體系并未有效落實(shí)到位，而且要從快速滿足業(yè)務(wù)需要，貫通整個(gè)人力資源的角度來梳理流程。

3）全面提升能力與工具方法論

HRBP人員的傳統(tǒng)人事管理思維拯待扭轉(zhuǎn)，部門人員缺乏績(jī)效管理意識(shí)、團(tuán)隊(duì)建設(shè)等方法與工具，COE人員在人力資源架構(gòu)設(shè)計(jì)、流程優(yōu)化、制度改進(jìn)方面執(zhí)行能力不足，而業(yè)務(wù)形態(tài)、管理模式的非標(biāo)準(zhǔn)化，大大限制了信息化工作開展，影響了SSC的實(shí)際運(yùn)行效果與效能。

基于對(duì)長(zhǎng)安汽車人力資源管理現(xiàn)狀的深入思考與分析，和致眾成的顧問團(tuán)隊(duì)認(rèn)為“通過構(gòu)建HR三支柱模式下的組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)流程和人力資源隊(duì)伍，實(shí)現(xiàn)人力資源服務(wù)模式轉(zhuǎn)變與整體轉(zhuǎn)型”為總基調(diào)，制定了完整的項(xiàng)目工作路徑：

1）全面診斷與優(yōu)化方案制定

對(duì)現(xiàn)有人力資源三支柱改革情況進(jìn)行“排查”，基于“排查”結(jié)果，結(jié)合業(yè)務(wù)發(fā)展前瞻性的需要，定制人力資源三支柱改革方案，提交人力資源組織架構(gòu)（COE/BP/SSC）組織設(shè)計(jì)方案，明晰COE/HRBP/SSC的角色定位及職責(zé)、管控模式、人員配置標(biāo)準(zhǔn)。

2）系統(tǒng)梳理各級(jí)組織權(quán)責(zé)界面，貫通人力資源業(yè)務(wù)流程

系統(tǒng)梳理集團(tuán)總部、二三級(jí)單位人力資源業(yè)務(wù)，明確集團(tuán)總部COE與BP管控模式、權(quán)責(zé)界面，明確BP授權(quán)；基于以客戶為中心的組織理念，優(yōu)化、貫通整個(gè)人力資源業(yè)務(wù)流程，將COE/HRBP/SSC有效銜接起來，實(shí)現(xiàn)高效運(yùn)作。

3）統(tǒng)一思想，提升BP能力

基于長(zhǎng)安汽車的業(yè)務(wù)模式和組織特點(diǎn)，和致眾成顧問團(tuán)隊(duì)將提供行之有效的一系列HRBP開展工具、方法，并對(duì)研發(fā)、營銷板塊BP工作進(jìn)行重點(diǎn)輔導(dǎo)，提升BP能力；對(duì)全集團(tuán)HRBP開展培訓(xùn)，統(tǒng)一轉(zhuǎn)型思想。

基于以上三點(diǎn)共識(shí)，和致眾成顧問團(tuán)隊(duì)與長(zhǎng)安汽車人力資源項(xiàng)目組開展以下三個(gè)階段的工作：

階段一：調(diào)研與診斷

運(yùn)用和致眾成研發(fā)的“人力資源運(yùn)營掃描器?”，復(fù)盤長(zhǎng)安汽車人力資源運(yùn)營現(xiàn)狀；同時(shí)開展人力資源部門領(lǐng)導(dǎo)及下屬單位HRBP人員的訪談工作，了解BP工作的一手信息。

階段二：人力資源組織轉(zhuǎn)型設(shè)計(jì)

明確三支柱功能定位和權(quán)責(zé)界面劃分，設(shè)定轉(zhuǎn)型路徑，同時(shí)根據(jù)轉(zhuǎn)型階段的特點(diǎn)、業(yè)務(wù)情況等因素，設(shè)計(jì)不同階段組織架構(gòu)，并依據(jù)組織編制現(xiàn)狀，對(duì)不同階段的編制進(jìn)行測(cè)算與規(guī)劃。

階段三：人力資源核心業(yè)務(wù)流程梳理輔導(dǎo)及三支柱培訓(xùn)

輔導(dǎo)、梳理人力資源業(yè)務(wù)，設(shè)計(jì)人力資源核心流程，促成COE/HRBP/SSC的部門協(xié)同運(yùn)作；組織人力資源人員開展關(guān)于三支柱模式的培訓(xùn)、澄清誤區(qū)、更正意識(shí)，并基于長(zhǎng)安汽車的業(yè)務(wù)模式、組織特點(diǎn)、HRBP工具和方法，提供培訓(xùn)與輔導(dǎo)。

為滿足以上三個(gè)階段的工作可以順利推進(jìn)，和致眾成的顧問團(tuán)隊(duì)針對(duì)重點(diǎn)工作作出了具體計(jì)劃

（一）明晰人力現(xiàn)狀，指引改革重點(diǎn)

基于前期調(diào)研與訪談發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)有人力資源工作成效需進(jìn)一步改善提升，同時(shí)合理分配資源投入，強(qiáng)化HR人員專業(yè)能力，有效支撐戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)發(fā)展。具體表現(xiàn)在：

1）HR工作成效未滿足內(nèi)部客戶期望，人力資源核心業(yè)務(wù)能力不足，需進(jìn)行人員賦能，優(yōu)化共享中心建設(shè)，改善工作流程，提升工作效率，提高客戶滿意度；

2）由于COE專業(yè)能力及與HRBP的工作協(xié)同性不足，導(dǎo)致公司在組織管控關(guān)系，政策制度制定，工作成效方面仍有很大的改善空間；

3）BP職能缺失，對(duì)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)的支撐力度不夠，應(yīng)以共享中心建設(shè)與優(yōu)化為抓手，推動(dòng)架構(gòu)化調(diào)整，并進(jìn)行人員賦能與培養(yǎng)，實(shí)現(xiàn)HR轉(zhuǎn)型；

4）HR日常事務(wù)性工作投入較多，共享服務(wù)中心有巨大的整合和優(yōu)化空間，通過共享模式和信息技術(shù)共同提升，每年最大可節(jié)約成本達(dá)53%；

5）現(xiàn)有人力資源工作分散，工作效能亟待提升，客戶滿意度較低。

基于以上結(jié)果，項(xiàng)目組認(rèn)為長(zhǎng)安汽車需優(yōu)化人力資源組織體系，強(qiáng)化HRBP團(tuán)隊(duì)建設(shè)與人員培養(yǎng)，并以SSC為抓手，借助人力資源信息系統(tǒng)平臺(tái)，快速有效實(shí)現(xiàn)人力資源轉(zhuǎn)型，為集團(tuán)的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)搭建HR賦能平臺(tái)。

（二）規(guī)劃轉(zhuǎn)型路徑，開展改革行動(dòng)

項(xiàng)目組根據(jù)調(diào)研分析及對(duì)長(zhǎng)安現(xiàn)狀的理解，結(jié)合實(shí)際業(yè)務(wù)的復(fù)雜性、成熟度、信息系統(tǒng)等方面進(jìn)行人力資源轉(zhuǎn)型的規(guī)劃，設(shè)定分階段需要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)及路徑。

圖二： 人力資源組織轉(zhuǎn)型的演進(jìn)建議

同時(shí)根據(jù)長(zhǎng)安汽車人力資源管控思想，輔助進(jìn)行人力資源管控權(quán)限的劃分，并在明確人力資源三支柱模式下的職責(zé)定位的基礎(chǔ)上，以轉(zhuǎn)型規(guī)劃路徑為依托，設(shè)計(jì)出兩套人力資源組織設(shè)計(jì)方案及相應(yīng)的職責(zé)、人員編制規(guī)劃。

（三）業(yè)務(wù)輔導(dǎo)與賦能培訓(xùn)，加速改革進(jìn)程

1）梳理出人力資源業(yè)務(wù)流程清單，并完成高級(jí)人力招聘、、社會(huì)招聘、內(nèi)部調(diào)動(dòng)、外聘培訓(xùn)管理等思想核心業(yè)務(wù)流程的梳理與優(yōu)化；

2）開展人力資源系統(tǒng)賦能培訓(xùn)，加強(qiáng)意識(shí)宣貫，強(qiáng)化員工對(duì)三支柱模式全面、深刻的認(rèn)識(shí)，明確自身角色定位，轉(zhuǎn)變工作思維方式，為三支柱模式的應(yīng)用與推廣創(chuàng)造條件，最終積極配合公司人力資源服務(wù)交付和流程的轉(zhuǎn)變，實(shí)現(xiàn)人力資源轉(zhuǎn)型；

圖三：人力資源三支柱矩陣式管理變革培訓(xùn)

人力資源的轉(zhuǎn)型不僅取決于決策層支持與認(rèn)可，更需要強(qiáng)化公司員工的認(rèn)識(shí)，尤其是人力資源從業(yè)者，要從根本上轉(zhuǎn)變自己的角色與定位，要認(rèn)識(shí)到人力資源部門是可以為公司的戰(zhàn)略創(chuàng)造價(jià)值的，故組織了多場(chǎng)次的變革管理宣貫及培訓(xùn)，有效地激發(fā)了員工變革的動(dòng)力與能力。

人力資源三支柱管理模式，對(duì)于國內(nèi)眾多企業(yè)來講，已從多年前的認(rèn)知與熟悉階段，逐漸演進(jìn)到結(jié)合自身特點(diǎn)做特色化轉(zhuǎn)型的方向。

每家企業(yè)的人力資源轉(zhuǎn)型都有其特點(diǎn)，不能“強(qiáng)套模板”。不同的企業(yè)，其發(fā)展歷史不同、文化不同、人力資源管理水平不同，甚至對(duì)人力資源價(jià)值定位的不同，這些因素都會(huì)影響其人力資源三支柱的建設(shè)路徑與實(shí)踐。 企業(yè)在設(shè)計(jì)及推進(jìn)人力資源三支柱建設(shè)時(shí)，需要考量其個(gè)性化的訴求，并緊密結(jié)合企業(yè)自身的特點(diǎn)，只有適宜的方案及持續(xù)的變革管理，才能保證最終轉(zhuǎn)型的順利落地。

長(zhǎng)安汽車項(xiàng)目在借助人力資源三支柱進(jìn)行組織轉(zhuǎn)型的過程中，結(jié)合自身的特點(diǎn)，不僅從組織、流程以及技術(shù)角度縝密與系統(tǒng)性地進(jìn)行了方案的設(shè)計(jì)，同時(shí)，也充分意識(shí)到了“人”這一因素對(duì)人力資源轉(zhuǎn)型的重要影響，并及時(shí)進(jìn)行人員的宣貫與賦能，從而實(shí)現(xiàn)了變革中“硬件”與“軟件”的有效結(jié)合，最大程度上保證了組織轉(zhuǎn)型的成功，走出了具有長(zhǎng)安汽車特色的人力資源轉(zhuǎn)型道路！