“華為HR內(nèi)網(wǎng)五千字實(shí)名控訴事件”可以說(shuō)是前段時(shí)間在HR圈內(nèi)最“爆炸”的新聞了，關(guān)于事件的討論一直不絕于耳。觀點(diǎn)基本分為兩派，一派力挺事件主角胡玲，認(rèn)為其敢直言、有擔(dān)當(dāng)，而另一派則認(rèn)為，胡玲作為HR沒有顧全大局，顯然不夠職業(yè)。進(jìn)而不同觀點(diǎn)的持有者各自表達(dá)自己的看法，然而眾多的觀點(diǎn)中卻很少有站在HR本身的角色上、站在組織的角度去反思整個(gè)事件，今天我們就來(lái)談一談。

我還是先來(lái)對(duì)整個(gè)事件進(jìn)行一個(gè)回顧。

10月30日，華為2012實(shí)驗(yàn)室人力資源部員工胡玲在華為心聲論壇實(shí)名發(fā)五千字長(zhǎng)帖《研發(fā)兄弟們對(duì)不起，我盡力了——實(shí)名來(lái)自2012人力資源部》，舉報(bào)華為內(nèi)部HR的各種懶政失職，更多細(xì)節(jié)內(nèi)容直指HR領(lǐng)導(dǎo)、華為部分HR政策導(dǎo)向及華為企業(yè)文化，并稱：“奉勸各位兄弟，不要相信 HR，他們沒有誠(chéng)信。”

這篇5000字長(zhǎng)帖講述了她在HR崗位上幾個(gè)月的時(shí)間里，當(dāng)她在力求改善研發(fā)工程師工作環(huán)境、解決問(wèn)題的時(shí)候，卻發(fā)現(xiàn)原來(lái)HR團(tuán)隊(duì)和領(lǐng)導(dǎo)與原本的工作職責(zé)背道而馳。

當(dāng)研發(fā)員工月加班160多個(gè)小時(shí)的時(shí)候，HR團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)只關(guān)心160個(gè)小時(shí)中有多長(zhǎng)時(shí)間是劃水；這位領(lǐng)導(dǎo)吃著公司200塊一對(duì)的大閘蟹，卻認(rèn)為給食堂提意見的研發(fā)應(yīng)該清退；當(dāng)32歲的研發(fā)績(jī)效B+被勸退的時(shí)候，40歲的HR同事上班摸魚績(jī)效三連B卻還隨心所欲。 面對(duì)整個(gè)研究院25000名辛辛苦苦加班的研發(fā)員工，和另一邊“作威作福”的HR同事，胡玲發(fā)現(xiàn)，自己成了幫助研發(fā)員工解決問(wèn)題之路上的孤家寡人，被領(lǐng)導(dǎo)逼迫出賣提意見的研發(fā)，眼睜睜看著領(lǐng)導(dǎo)們違反勞動(dòng)法。

事件一出，一石激起千層浪，僅華為心聲內(nèi)部社區(qū)就有7000多條回復(fù)，還在不同社交平臺(tái)和海外媒體中引發(fā)了廣泛的社會(huì)關(guān)注。

華為目前全球員工人數(shù)19.4萬(wàn)人，研發(fā)人員超過(guò)8萬(wàn)，占總?cè)藬?shù)45%左右。管理好如此龐大的員工團(tuán)隊(duì)對(duì)科技巨頭華為來(lái)說(shuō)是一個(gè)重要問(wèn)題。而胡玲的描述無(wú)疑為我們展現(xiàn)了這樣一副場(chǎng)景，那就是“前方吃緊，后方緊吃”。在華為高喊“以人為本，心德為先”、“人才是企業(yè)發(fā)展的核心競(jìng)爭(zhēng)力”、“人才經(jīng)營(yíng)是業(yè)務(wù)發(fā)展的關(guān)鍵”這些令人奮進(jìn)的口號(hào)的同時(shí)，卻忽略服務(wù)于人才的HR職能建設(shè)與發(fā)展的問(wèn)題。

比人才發(fā)展與人才經(jīng)營(yíng)更重要的議題是HR隊(duì)伍的培養(yǎng)與塑造！

我們?cè)俅伟涯抗夥诺奖敬问录摹爸魅斯焙嵘砩稀奈恼轮形覀兛梢园l(fā)現(xiàn)胡玲從事HR工作只有幾個(gè)月的時(shí)間，可以說(shuō)時(shí)間并不長(zhǎng)。作為一名HR新兵，她有熱情，敢愛敢恨，對(duì)研發(fā)團(tuán)隊(duì)的需求感同身受，為研發(fā)團(tuán)隊(duì)勇于發(fā)聲，這讓我們看到了她身上的正義感與閃光點(diǎn)。然而，作為一名HR，她缺乏起碼的企業(yè)管理運(yùn)營(yíng)整體大局觀，這也導(dǎo)致這次事件的直接導(dǎo)火索。身為一名HR的胡玲顯然還不夠成熟，她完全可以一種更為“低調(diào)”的方式去嘗試反饋這個(gè)問(wèn)題，然而她并沒有，這是缺乏指導(dǎo)與培養(yǎng)的表現(xiàn)。就此，我們把“取景框”放大一些，可以說(shuō)胡玲在還沒有成為一名心智成熟的HR之前就被推向了“戰(zhàn)場(chǎng)”，而這樣的責(zé)任又該歸咎于誰(shuí)呢？

華為無(wú)疑是一個(gè)龐大的組織，而在這樣一個(gè)龐大的組織下人員結(jié)構(gòu)錯(cuò)綜復(fù)雜，管理難度不言而喻。我們姑且把這次事件稱之為“風(fēng)險(xiǎn)”，而這樣的“風(fēng)險(xiǎn)”在這樣一個(gè)復(fù)雜的環(huán)境內(nèi)是完全可以預(yù)判到的。如果有人可以將這樣的“風(fēng)險(xiǎn)”提前告知胡玲，提前對(duì)她進(jìn)行心理建設(shè)，也許本次事件就不會(huì)發(fā)生。

那么我們不禁就會(huì)有這樣的疑問(wèn)，一名優(yōu)秀HR的標(biāo)準(zhǔn)是什么？他們的工作重心與工作方式是怎樣的？如何評(píng)價(jià)HR的工作真正創(chuàng)造了價(jià)值？而對(duì)于胡玲來(lái)講，作為一名HR新兵，她應(yīng)該得到什么樣的指導(dǎo)與培養(yǎng)，而在還沒有成為一名成熟的HR之前，如何使其既保留如火的熱情，又保障不會(huì)被火所灼傷？我想，這些問(wèn)題值得每一位企業(yè)管理者認(rèn)真思考。

另一方面，眾所周知在一支隊(duì)伍里每個(gè)個(gè)體都擁有不同的特點(diǎn)，如何讓擁有不同個(gè)性的人將步伐協(xié)調(diào)一致，從而形成合力為組織所用，這也是企業(yè)管理者需要著重關(guān)注的。

我們把組織中的個(gè)體分為三種類型：

自燃型——永動(dòng)機(jī)，帶著隊(duì)伍往前跑；

可燃型——被團(tuán)隊(duì)熱情感染，跟鄭跑起來(lái)；

不燃型——無(wú)論外界趨勢(shì)、氛圍如何，無(wú)論給予多少機(jī)會(huì)、投入多少資源培養(yǎng)，依然缺乏動(dòng)力把工作做好。

在一支隊(duì)伍里，優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)會(huì)把組團(tuán)對(duì)、帶隊(duì)伍放在第一位，其根本目的就是要識(shí)別出上述三種類型的人，從而讓自燃型的人承擔(dān)起更大的責(zé)任，把不燃型的人踢出隊(duì)伍。

胡玲事件中提及的另外兩名HR，一位是吃著公司200塊一對(duì)的大閘蟹，卻認(rèn)為給食堂提意見的研發(fā)應(yīng)該清退的HR領(lǐng)導(dǎo)；另一位是40歲上班摸魚績(jī)效三連B卻還隨心所欲的HR同事。

觀此情況，我們發(fā)現(xiàn)但凡員工數(shù)過(guò)萬(wàn)的企業(yè)，其HR隊(duì)伍的規(guī)模也必然不容小覷，小一些的近百人，而規(guī)模大的可能會(huì)達(dá)到上千人。那么問(wèn)題來(lái)了，在輔助各個(gè)業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人選人用人之時(shí)，誰(shuí)來(lái)打造這支HR隊(duì)伍？誰(shuí)在把HR隊(duì)伍中的害群之馬識(shí)別出來(lái)，拎出隊(duì)伍之外？有沒有服務(wù)HR的HR？誰(shuí)在確保這支隊(duì)伍走在正確的價(jià)值軌道上面？這樣的問(wèn)題一旦掉以輕心，帶來(lái)的惡劣影響將會(huì)后患無(wú)窮，這不僅體現(xiàn)在某個(gè)事件上，還會(huì)讓整個(gè)團(tuán)隊(duì)的士氣、讓組織內(nèi)部的氛圍大打折扣。

HR團(tuán)隊(duì)無(wú)小事，在當(dāng)前中美貿(mào)易戰(zhàn)陰云依然彌漫的情況下，華為整個(gè)集團(tuán)面對(duì)壓力的同時(shí)，不得不為胡玲事件分心，并且不得不面對(duì)研發(fā)團(tuán)隊(duì)的人心被攪動(dòng)起來(lái)的事實(shí)。這樣的情況足以說(shuō)明了人力資源工作的重要性及復(fù)雜性。然而，HR這支隊(duì)伍是否得到了足夠的關(guān)注？而企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者又是否拿出了精力與時(shí)間思考如何塑造好這支隊(duì)伍？

關(guān)于本次時(shí)間或者HR隊(duì)伍的建設(shè)，您有什么想說(shuō)的？歡迎留言告訴我們！

寫在最后

和致眾成在人力資源共享服務(wù)領(lǐng)域深耕20余年，我們發(fā)現(xiàn)成為一個(gè)真正的業(yè)務(wù)伙伴需要堅(jiān)持6項(xiàng)基本原則，同時(shí)需要建立人力資源客戶對(duì)自己的信任感并學(xué)會(huì)影響高層管理團(tuán)隊(duì)。