庚子年的春節(jié)注定是一個不同尋常的日子?！靶鹿凇币咔橥蝗缙鋪恚q如一腳剎車，打破了全球的慣性運行。不僅影響到了每一個人的衣食住行、生活習慣，更造成了大眾情感與價值觀的波動。隨著疫情的發(fā)展，各種新聞每日撥動著大家的心弦，個中的憂患得失，讓人越來越清楚，“人生在世，平安健康即好”。

疫情的震蕩下，猶如人體精密運行的企業(yè)組織，也在這腳剎車下或多或少的受到了影響。有些企業(yè)受益于行業(yè)的特點，業(yè)務突然井噴，但由于時至春節(jié)長假，調動起組織與員工成為了一大挑戰(zhàn)。而更多的企業(yè)則是突然停滯，現(xiàn)金流不斷失血。疫情的發(fā)展反反復復，從內防逐漸轉為外患，我們在擔心“出口”的時候又需要擔心“進口”問題，無人能預測最終的結果，所有的三年規(guī)劃、年度計劃、季度計劃、月度計劃統(tǒng)統(tǒng)作廢，我們不知道下一步將會如何發(fā)展。

與此同時，當國家與政府的扶助政策不斷涌來的時候，各企業(yè)能否及時捕捉并快速據此調整自身以減少損失，無疑是對各家企業(yè)反應能力與速度的考驗。

真正的復工之路還有多遠？企業(yè)復工了，客戶是否還在？常規(guī)的管理方法、手段現(xiàn)在不靈了，我們?yōu)橹魏?？隨著企業(yè)叫苦連天，我們發(fā)現(xiàn)，各類型組織在這次疫情震蕩中損失居然大相徑庭。有些企業(yè)降薪一半，仍然能眾志成城，共渡難關；有些企業(yè)僅調整休假政策，就導致勞資關系緊張不已；有些企業(yè)能做到及時轉產帶來新的生機與出路；而有些企業(yè)只能眼睜睜看著損失一天天擴大，而無能為力、集體失智。我們不得不感嘆，在此次“疫”腳剎車的情況下，組織的彈性與應激性就像人體的免疫系統(tǒng)一樣發(fā)揮著重要作用，唯有組織力這個免疫要素，是在震蕩中的唯一良藥。

在當前這個經濟環(huán)境被按下“暫停鍵”的當口，我們難得有時間與精力去仔細思考“企業(yè)的免疫系統(tǒng)該如何建立”這個問題。

此前本已備受關注的幾個關鍵詞“敏捷性組織、阿米巴、虛擬跨界、大中臺戰(zhàn)略、共享服務”等再一次變得灸手可熱，撲天蓋地的信息更加迷惑了關注的人群，這些究竟是完全不同種類的事情？還是本就是“瞎子摸象”一樣，是同一事物的不同側面？

讓我們來逐一剖析一下。

組織模式的真正內涵

縱觀組織模式的發(fā)展歷程，組織就是借助群體的力量通過分工與協(xié)作來共同完成一個使命、愿景和目標，組織模式發(fā)展經歷了幾十年的變化。

當強調組織內部效率與專業(yè)化的時候，我們需要通過職能式的組織模式來組織各方人員，設定專業(yè)的職能部門，例如：產品、市場、研發(fā)、生產等部門，但是就某一產品、某一地區(qū)、某一客戶群體的差異化需求則明顯應對不足，因此弱化了及時滿足市場需求的競爭力。

當關注響應市場變化的時候，我們需要以區(qū)域或產品的事業(yè)部式的組織模式來應對市場客戶的差異與變化，尤其隨著組織規(guī)模的擴大，更需要通過擴大市場區(qū)域不同客戶群體來擴大組織規(guī)模，但是隨著事業(yè)部的組建向市場與客戶傾斜后，各專業(yè)職能被切碎分配到了事業(yè)部，從而很難形成聚合力，導致中后臺的核心能力與優(yōu)勢不足。

然后，為了彌補各種組織模式的不足，各個組織隨著外部市場與內生發(fā)展的需要，就在這個“翹翹板”兩端不斷尋求平衡與創(chuàng)新。組織運轉中的信息數(shù)據及決策指令的交互也隨組織規(guī)模的擴大而不斷發(fā)展，不斷發(fā)揮著催化劑的作用，這也是為什么管理信息系統(tǒng)的升級一次次引爆組織變革的重要原因。

所有的組織模式都是為了驅動業(yè)務發(fā)展而設定的，本不存在優(yōu)劣之分，只是當有些條件發(fā)展變化了，組織模式也需要適時做出調整。而組織行為學的發(fā)展也讓各企業(yè)理解，組織模式不單純只是火柴盒與匯報線，還包括組織的領導力決策機制、人才群體的特征、企業(yè)的文化，個體之間、群體之間互動的流程、角色、權限及所使用的信息工具。在近二十年，組織管理學發(fā)現(xiàn)：由事與任務所驅導的組織越來越需要人才、文化、領導這些因素來為組織注入靈魂。這是一個系統(tǒng)工程，可以堪比人體的有機運作或天地自然萬物運作的互相演化，因此，任何一種只強調其一因素的觀點必然是偏頗的，也必然無法帶來有效的預期成果。

那么組織的彈性與應激性究竟反映出組織的什么特點呢？

“無組織”、“被組織”與“自組織”

組織是一個有機體，其效能的高低、彈性的大小反射出組織的活力，活力強則免疫系統(tǒng)強，在危機時刻，可以避讓危險，自我保護，甚至是自我恢復。組織中的各個單元也一定是具有活力的自組織器官，承擔起各自的責任。

什么是自組織能力，大多數(shù)人其實對這個概念是比較生疏或者比較模糊。有學者把組織能力分為：

1、靠私人關系的“原始組織”；

2、靠軍事化運作的“初級組織”；

3、靠共同價值觀的“智慧型組織”。

中國大多數(shù)小微企業(yè)，特別是民營企業(yè)，基本上是靠夫妻、家族、私交等關系發(fā)展起來，是原始組織；規(guī)模再大一些的企業(yè)，尤其是以產品制造起家的企業(yè)，基本上是靠軍事化運作的初級組織，依賴創(chuàng)始人的個體智慧與膽識。在這種企業(yè)中，創(chuàng)始人、董事長、總經理一肩挑，個人的眼界與擔當為企業(yè)的發(fā)展設定了限定與框架。

簡單說，原始組織企業(yè)其實就是“無組織”單細胞生物，初級組織很大程度上其實就是“被組織”的多細胞腔腸生物，而智慧型組織才是“自組織”的脊椎生物。原始組織和初級組織都依賴于老大的個體智商。智慧型組織是唯一可以讓組織內的個體智商疊加，讓集體智商大于個體智商的組織形式。

隨著近幾年經濟發(fā)展增速的減緩，各個企業(yè)依靠大背景下的經濟增速而獲得快速增長的紅利期已經結束，就像潮水漲起來的時候什么東西都能漂起來游動，但是潮水退去，才知道誰是在裸泳。各家企業(yè)已經開始關注到“激活組織的自驅力”，練好內功的重要性。然而今年新冠肺炎疫情的突如其來，使得強化管理內功這一舉措變得更加刻不容緩。外部環(huán)境已經變得越來越不確定，很難預測未來會向什么方向發(fā)展，需要考量的因素又模糊不清，任何維度的組織變革早已不是復雜，而是錯綜復雜，因此越來越多的企業(yè)呼喚增強組織彈性以應對挑戰(zhàn)。

怎樣才能學會“自組織”？

中國人如何才能學會自組織？“把自己組織起來的問題”不僅沒有過時，相反是迫在眉睫。創(chuàng)始人個體的眼界與智慧、膽識與擔當，并不足以在外部環(huán)境瞬夕萬變的情況下護得企業(yè)周全，企業(yè)需要依與外部接口的各個組織，能夠及時做出響應與調整，以此躲過一波又一波的重大危機。

什么是自組織？自組織是組織成員自發(fā)、自動、自主地為實現(xiàn)組織目標努力工作的一種組織形態(tài)。

如果說“無組織”是一個大腦一雙手，那么“被組織”就是一個大腦無數(shù)雙手，而“自組織”則是無數(shù)個大腦與無數(shù)雙手。最重要的是，這些大腦和雙手還是可配套的，可以自主決策和自主行動。

與“被組織”只有一個大腦，所有決策都由最高層決定相比，“自組織”形成的層級結構（hierarchy）同時具備三種強大的解決問題的機制：

1、基層自主決策機制；

2、中層橫向協(xié)調機制；

3、高層統(tǒng)籌搫劃機制。

三種機制互相支持，互相補充，形成“自組織”強大的實戰(zhàn)能力。

有“自組織能力”的企業(yè)具有濃郁的企業(yè)文化，對內有凝聚力，對外有適應力，個體勇于承擔責任，主動應對變化；部門之間溝通順暢無礙，善于開展合作，“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”；高層不驕不躁，謙虛謹慎地聽取各方面意見，綜合平衡，運籌帷幄，最大程度實現(xiàn)整體目標。

在“彈性充足”的自組織中，很容易發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀價值觀與文化的塑造與傳承。優(yōu)秀企業(yè)的企業(yè)文化，本質上都是自組織在起作用，雖然不同時期、不同的人給這種文化取的名字不同：以人為本的文化、參與式文化、平臺式文化、扁平式組織、合弄制等等，不一而足。看起來同樣是“有文化”的企業(yè)，實戰(zhàn)能力還是不一樣的。本質上是讓組織回歸到自組織的第一種問題解決機制上來，通過基層自主創(chuàng)新、自主決策來保持整個組織的創(chuàng)新力和適應力。

有的企業(yè)在企業(yè)文化之外，同時還有完善的制度、流程、體系，兩者你中有我、我中有你，軟文化和硬制度相得益彰，企業(yè)的戰(zhàn)斗力更強。

雖然自組織是企業(yè)運作的智慧化階段，但是實現(xiàn)這種自組織模式，還是存在非常大的挑戰(zhàn)與困難的，否則也不會在企業(yè)管理界呼喊這么多年之后，各企業(yè)向充滿彈性的自組織路上轉型依然舉步維艱。

自組織的形成有三個條件：

第一個條件。組織成員擁有基于普遍主義原則的（universalism principles）、出于自愿選擇的（voluntary）、發(fā)自內心信奉的（sincere）的共同價值觀。

第二個條件。組織在這個價值觀基礎上建立了共同的行為規(guī)則，這些行為規(guī)則的基礎是可觀測（observable）、可驗證（verifiable）、可測量（measurable）的行為。

第三個條件。組織對違反行為規(guī)則的組織成員有令人信服的（credible）、可強力執(zhí)行（enforceable）、有重大后果（consequential）的規(guī)制方式。

三個大條件，每個大條件中又有三個小條件，一共九個條件。在實踐中，這九個條件，缺一不可，每一個都很難，而且一個比一個難。同時，組織越大，分工越細，匹配度越高，該組織面臨新的任務的時候，完成轉折的可能性就越低。這些條件足以讓眾多的企業(yè)家望而卻步了。尤其在過去幾十年，人們生活在一個相對穩(wěn)定的環(huán)境當中，相對穩(wěn)定的產業(yè)環(huán)境，相對穩(wěn)定政策環(huán)境，已經形成了一個固有的思維模式，越來越封閉，越來越沒有開放度，但是這一次不一樣，這一次整個產業(yè)的技術背景都變了，我們必須重新進行研究，對于企業(yè)過去的核心競爭力，我們需要進行反思。所謂擺脫封閉思維，最重要的是擺脫企業(yè)過去核心競爭力的困擾，不止是思維方式上的困擾，還有企業(yè)固有的內部利益集團的困擾。

盡管前路艱難，但當我們身處VUCA時代下，必須要重構一個開放式的思維架構，提升組織力，充盈組織彈性，在接下來的一波又一波的動蕩變化中，提升企業(yè)生存能力。