人力資源轉(zhuǎn)型順應(yīng)集團(tuán)發(fā)展

成立于二十世紀(jì)末的綠城物業(yè)服務(wù)集團(tuán)有限公司，是一家以物業(yè)服務(wù)為根基，以服務(wù)平臺為介質(zhì)，以智慧科技為手段的大型綜合服務(wù)企業(yè)。截至2017年末，集團(tuán)業(yè)務(wù)已覆蓋全國大部分區(qū)域，服務(wù)的物業(yè)類型涵蓋市政公建項目、城市綜合體、商務(wù)寫字樓、別墅、公寓、學(xué)校、足球基地和高科技產(chǎn)業(yè)園等，是全國同行業(yè)中物業(yè)類型最多、服務(wù)區(qū)域最廣、服務(wù)面積最大的物業(yè)服務(wù)企業(yè)之一。

隨著業(yè)務(wù)的飛速發(fā)展，業(yè)務(wù)廣度的不斷提升，如何更好的服務(wù)員工，更好的契合集團(tuán)戰(zhàn)略，切實有效的提升人力資源運(yùn)營效率，是擺在集團(tuán)每一位人力資源管理者面前的嚴(yán)峻課題。

以人力資源共享服務(wù)中心升級為抓手，提升HR團(tuán)隊業(yè)務(wù)價值

2017年10月，綠城服務(wù)人力資源共享服務(wù)中心正式掛牌運(yùn)營，隨著“薪酬1.0”業(yè)務(wù)的正式開展，標(biāo)志著綠城服務(wù)向著三支柱模式邁出了轉(zhuǎn)型的第一步。通過薪酬福利的集中交付，不僅提高了業(yè)務(wù)辦理的準(zhǔn)確性，也大大提升了業(yè)務(wù)處理的交付效率，為集團(tuán)管理成本的管控做出了極大貢獻(xiàn)。共享服務(wù)模式的建設(shè)落成得到了集團(tuán)上下的一致認(rèn)可，同時也充分驗證了人力資源轉(zhuǎn)型對推進(jìn)集團(tuán)戰(zhàn)略實施的重要價值。如何能進(jìn)一步提升共享服務(wù)中心的戰(zhàn)略價值，加快建設(shè)速度，以轉(zhuǎn)型的專業(yè)角度合理規(guī)劃設(shè)計人力資源運(yùn)營模式，變得更加急迫。 基于以上的考慮，綠城服務(wù)集團(tuán)從實際業(yè)務(wù)訴求出發(fā)，在對市場進(jìn)行統(tǒng)籌考量后，最終決定與中國人力資源共享建設(shè)領(lǐng)先品牌的和致眾成達(dá)成合作，由和致眾成為綠城服務(wù)集團(tuán)調(diào)研、規(guī)劃，設(shè)計與系統(tǒng)性再造人力資源共享中心。經(jīng)過細(xì)致分析，明確目標(biāo)后，和致眾成顧問團(tuán)隊規(guī)劃出通過共享服務(wù)中心的升級建設(shè)，釋放人力資源員工精力，將工作重心轉(zhuǎn)移至貼近戰(zhàn)略落地的業(yè)務(wù)層面定位，從而實現(xiàn)綠城服務(wù)集團(tuán)人力資源團(tuán)隊的業(yè)務(wù)價值。

打造符合綠城服務(wù)特色的共享服務(wù)中心，形成可行的人力資源轉(zhuǎn)型規(guī)劃及實現(xiàn)路徑

合理的規(guī)劃要以了解集團(tuán)人力資源運(yùn)作狀況和業(yè)務(wù)運(yùn)作模式為基礎(chǔ)。對此，和致眾成顧問團(tuán)隊除訪談集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)及業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人外，還通過和致眾成的“人力資源運(yùn)營掃描器?”對綠城服務(wù)集團(tuán)人力資源運(yùn)營情況全面盤點，運(yùn)用企業(yè)人力資源大數(shù)據(jù)分析手段，實現(xiàn)可視化評估當(dāng)前人力資源運(yùn)作現(xiàn)狀。

借助“人力資源運(yùn)營掃描器?”，通過數(shù)據(jù)模型分析，呈現(xiàn)量化結(jié)果；進(jìn)行成本分析，證明轉(zhuǎn)型的積極影響；為共享服務(wù)中心業(yè)務(wù)升級的設(shè)計，提供可靠的數(shù)據(jù)依據(jù)。通過多方信息及業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的綜合分析，和致眾成顧問們很快定位了目前共享服務(wù)中心運(yùn)營存在的瓶頸，在此基礎(chǔ)上制定出人力資源運(yùn)營待解決問題的方向與抓手。

第一，人力資源時間及成本投入有超過50%的比例花費(fèi)在了基礎(chǔ)人事、工時考勤、算薪等事務(wù)性工作內(nèi)，人力資源活動中有超過80%的時間比例可以通過共享服務(wù)模式進(jìn)行交付降低成本。共享服務(wù)模式仍需針對性解決效能瓶頸，可優(yōu)化空間巨大。

第二，戰(zhàn)略規(guī)劃及體系設(shè)計類工作投入不足5%，急需釋放因事務(wù)性工作“綁架”的HR精力，調(diào)整活動投入時間結(jié)構(gòu)，綜合性提升人力資源業(yè)務(wù)價值。

在了解了集團(tuán)人力資源運(yùn)行現(xiàn)狀，明確了轉(zhuǎn)型的重點問題后，顧問團(tuán)隊與集團(tuán)相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行了充分溝通，闡述了隱藏在現(xiàn)狀背后的問題，及針對轉(zhuǎn)型需要解決的問題。在得了有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)對數(shù)據(jù)分析的高度認(rèn)可后，全面規(guī)劃出綠城服務(wù)集團(tuán)的人力資源轉(zhuǎn)型三步走策略。

第一步，采用“小步快走”的方式，進(jìn)行人力資源內(nèi)部人員崗位職責(zé)和工作內(nèi)容調(diào)整，有效平衡SSC/HRBP/COE三個中心的工作分工，確保轉(zhuǎn)型穩(wěn)步見效。

項目團(tuán)隊首先基于綠城人力資源業(yè)務(wù)特點，重新定位了人力資源崗位的職責(zé)，明晰權(quán)責(zé)劃分，使HR員工了解自身工作重點和發(fā)展方向，并根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略訴求和實際工作量出發(fā)，測算設(shè)置出了三支柱轉(zhuǎn)向后SSC/HRBP/COE的編制人數(shù)。

在描繪出完整的轉(zhuǎn)型方案及轉(zhuǎn)型后組織構(gòu)成后，顧問們?yōu)榱舜_保方案的落地，進(jìn)一步將藍(lán)圖規(guī)劃根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展需求劃分出四個“分步走”方案，在其中定義出了各階段轉(zhuǎn)向的目標(biāo)意義，及所配套需要的組織架構(gòu)、人員崗位編制、業(yè)務(wù)切分模式、信息系統(tǒng)支撐點。

第二步，推出“共享2.0計劃”。在現(xiàn)有共享服務(wù)中心基礎(chǔ)上進(jìn)一步深挖優(yōu)化空間，將人事運(yùn)營效率再上一個新臺階，以共享服務(wù)中心建設(shè)為著力點，為人力資源三支柱轉(zhuǎn)型創(chuàng)造條件。 經(jīng)過業(yè)務(wù)分析和現(xiàn)場跟蹤調(diào)研，和致眾成顧問團(tuán)隊發(fā)現(xiàn)“共享1.0計劃”已經(jīng)建立了業(yè)務(wù)流轉(zhuǎn)共享模式，但是存在各業(yè)務(wù)單位操作規(guī)范不一致，業(yè)務(wù)流程未按照共享模式進(jìn)行設(shè)置所導(dǎo)致的冗余環(huán)境，權(quán)責(zé)劃分不夠清晰，少量業(yè)務(wù)存在未閉環(huán)等問題。基于這些發(fā)現(xiàn)，項目組立刻將工作重心調(diào)整至流程還原與優(yōu)化再造上。通過歷時兩個月的努力，將綠城服務(wù)人力資源業(yè)務(wù)流程進(jìn)行了全面梳理，統(tǒng)一規(guī)范，消除瓶頸，明晰權(quán)責(zé)，補(bǔ)足缺失，建立更為完善的業(yè)務(wù)流程操作規(guī)范，來打破效能瓶頸減少人工干預(yù)。

同時，為了確保人力資源轉(zhuǎn)型規(guī)劃和分步實施方案的實現(xiàn)，項目團(tuán)隊針對共享服務(wù)中心的建設(shè)給出了更為細(xì)致的規(guī)劃設(shè)計。規(guī)劃中不僅清晰定義了各階段納入的業(yè)務(wù)，支持納入業(yè)務(wù)所需要的組織形式和崗位編制設(shè)置，還給出了完整的信息化規(guī)劃，從業(yè)務(wù)、組織、人員和技術(shù)多維度全面地給出了共享服務(wù)中心優(yōu)化升級的策略。

第三步，同步考慮運(yùn)營模式體系化的建立，將停留在紙面上的規(guī)劃變“立體”，通過充分賦能的方式使客戶方人力資源部門具備持續(xù)改進(jìn)的能力，保證轉(zhuǎn)型持續(xù)優(yōu)化。

和致眾成的顧問指出，即使有了準(zhǔn)確清晰的藍(lán)圖規(guī)劃，最終的執(zhí)行還是需要HR進(jìn)行，HR的自身能力建設(shè)一定要跟得上。如何能讓規(guī)劃從顧問的PPT中“走進(jìn)”集團(tuán)每一個HR的思想里，看似簡單，卻是一個漫長又繁復(fù)的過程。

和致眾成顧問團(tuán)隊，利用多年集團(tuán)化客戶共享服務(wù)模式的實施和輔導(dǎo)經(jīng)驗，在集團(tuán)內(nèi)進(jìn)行了多輪的理念宣貫。并針對項目實施的過程，將轉(zhuǎn)型的原理及意義深入淺出的進(jìn)行闡述。使參與項目的HR人員更加深刻的理解轉(zhuǎn)型、認(rèn)可轉(zhuǎn)型，通過理念的革新、思維的迭代，讓人力資源轉(zhuǎn)型的理念與實踐深埋于集團(tuán)每一位HR心里。顧問團(tuán)隊還建立了HR崗位能力素質(zhì)模型，對集團(tuán)HR團(tuán)隊員工進(jìn)行了能力盤點，不僅解決轉(zhuǎn)型過程中面臨的人員崗位轉(zhuǎn)化問題，更找出了HR自身能力的短板，使其能力提升的舉措更具有針對性。

看似簡單的三個部分，實則涵蓋了復(fù)雜的過程與巨大的工作量，顧問團(tuán)隊通力配合有效的完成了項目既定目標(biāo)。

人力資源共享服務(wù)升級加速綠城服務(wù)集團(tuán)人力資源轉(zhuǎn)型

通過本次的人力資源轉(zhuǎn)型項目，綠城服務(wù)集團(tuán)人力資源共享服務(wù)中心的運(yùn)作走上快車道，在業(yè)務(wù)覆蓋范圍，業(yè)務(wù)交付效率，交付成本控制等多方面取得了有效改善，為集團(tuán)人力資源轉(zhuǎn)型創(chuàng)造了先決條件。同步釋放的人力資源資源逐步傾斜至BP和COE工作中去，已經(jīng)逐步顯現(xiàn)出更強(qiáng)的業(yè)務(wù)支持作用。

明確合理的目標(biāo)設(shè)定固然重要，但如何能一步步達(dá)到設(shè)定的目標(biāo)也應(yīng)足夠關(guān)注，此次項目中和致眾成顧問們的專業(yè)與服務(wù)得到了客戶方的一致認(rèn)可，更為客戶方贊賞的是顧問團(tuán)隊規(guī)劃出的“分步走”實施策略和“知識轉(zhuǎn)移”。“細(xì)微處方見卓越”，正是這些看似細(xì)微的設(shè)計，真正體現(xiàn)了和致眾成顧問團(tuán)隊豐富的實戰(zhàn)經(jīng)驗，以及從客戶實際需求角度出發(fā)看問題的實施理念。

目前逐步見效的轉(zhuǎn)型成果也充分印證了此項目開展對于綠城服務(wù)集團(tuán)的戰(zhàn)略意義。未來，相信隨著綠城服務(wù)集團(tuán)人力資源轉(zhuǎn)型的進(jìn)一步深化，共享服務(wù)模式的落地必將幫助綠城服務(wù)集團(tuán)走上業(yè)務(wù)發(fā)展的快車道。