上篇文章提到很多公司已采用激活業(yè)務(wù)終端前臺(tái)團(tuán)隊(duì)的很多舉措，諸如CP2C、阿米巴、OKR、賽馬等機(jī)制。這些機(jī)制有利于企業(yè)從業(yè)務(wù)的最前端開(kāi)始，撬動(dòng)疏松且剛性過(guò)強(qiáng)的組織，這樣的舉措 至少有機(jī)會(huì)讓各層級(jí)員工的大腦都可以發(fā)揮作用了。不過(guò)這只是將組織柔性化過(guò)程的開(kāi)始，而不是結(jié)束。如果將這些激發(fā)終端活力的舉措視為組織柔性化手段的全部，而忽略同期需要優(yōu)化的其它工作，則會(huì)使組織引發(fā)出一些負(fù)面連鎖反應(yīng)，而與組織優(yōu)化的初衷背道而馳。

人們對(duì)許多管理理念的追捧，就如同對(duì)待市面上的養(yǎng)生方法一樣，往往不辯企業(yè)自身狀況而跟風(fēng)效仿，因此引發(fā)了很多怪象。比如，阿米巴的培訓(xùn)班如雨后春筍一般涌現(xiàn)，很多企業(yè)把阿米巴奉為經(jīng)典，認(rèn)為是解決一切企業(yè)管理問(wèn)題的靈丹妙藥；一些企業(yè)忽視自身業(yè)務(wù)與員工特點(diǎn)，一味強(qiáng)行推行OKR，然而效果如何，其中滋味就只能自我品悟了。推行了阿米巴以后，是否前臺(tái)各個(gè)阿米巴都能業(yè)績(jī)大幅提升？企業(yè)是否提升了決策效率、減少了管理協(xié)調(diào)的時(shí)間，最終達(dá)成了公司的預(yù)期？有多少企業(yè)“一劑猛藥”后，依然看不到效果？又有多少企業(yè)將效果不明顯歸咎于執(zhí)行過(guò)程的不到位，而忽略另有其因？有多少企業(yè)推行OKR時(shí)候發(fā)現(xiàn)，公司工作氛圍寬松了、福利、人工成本上來(lái)了，但業(yè)務(wù)成果達(dá)成的效率與效果反而打了折扣?

人們不禁置疑，難道阿米巴、OKR、賽馬機(jī)制有問(wèn)題嗎？

問(wèn)題不在這些機(jī)制，而是如何應(yīng)用這些機(jī)制。篤定并沉迷于某一兩項(xiàng)舉措來(lái)解決組織 -這個(gè)系統(tǒng)性工程當(dāng)然是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，那些成功的大型平臺(tái)化組織從來(lái)不會(huì)告訴你除了OKR、賽馬機(jī)制、阿米巴之外，他們還更多的做了什么。

出現(xiàn)這些問(wèn)題的原因，在于有些人經(jīng)常忽略組織是一個(gè)有機(jī)的整體，總是望通過(guò)某一兩種方法解決整體問(wèn)題。同時(shí)，過(guò)度聚焦局部的改善，不僅不能提升組織整體的彈性，反而由于過(guò)度執(zhí)迷于形式上的管理舉措，而導(dǎo)致組織陷入另一個(gè)怪圈，從而引發(fā)其它的問(wèn)題。

那么只考慮激發(fā)前臺(tái)的活力，企業(yè)會(huì)遇到哪些陷阱？又會(huì)引發(fā)出哪些另類的組織問(wèn)題呢？

通過(guò)阿米巴、OKR或賽馬機(jī)制被激發(fā)起活力的前臺(tái)團(tuán)隊(duì)，在市場(chǎng)搏擊中往往缺乏賦能與補(bǔ)給，導(dǎo)致前臺(tái)業(yè)務(wù)成長(zhǎng)性不足，進(jìn)而士氣低落，最終消亡殆盡不了了之。

前臺(tái)的活力被激發(fā)后，通常會(huì)忽略了公司的前臺(tái)、中臺(tái)、后臺(tái)運(yùn)行機(jī)制的打造。如果核算體系與資源調(diào)配能力無(wú)法匹配前臺(tái)團(tuán)隊(duì)的發(fā)展速度與要求，就直接影響到組織整體的效果與效率。因此，就要求中、后臺(tái)服務(wù)的規(guī)范性要與時(shí)俱進(jìn),否則整個(gè)平臺(tái)的運(yùn)作機(jī)制就無(wú)法跟上組織調(diào)整的力度與變化頻次，就會(huì)引發(fā)新的組織危機(jī)。

資源的共享性不足。如果企業(yè)沒(méi)有實(shí)現(xiàn)資源共享的模式，還是依靠傳統(tǒng)模式將重復(fù)的資源配置到每一個(gè)前線團(tuán)隊(duì)，這種方式會(huì)造成要么資源配置不足，要么資源浪費(fèi)，同時(shí)對(duì)平臺(tái)的消耗過(guò)大，造成整體組織的活力下降。

企業(yè)對(duì)前線的整體賦能不足。“打不贏仗”的原因有的時(shí)候不是商機(jī)問(wèn)題，而是前線隊(duì)伍的能力不夠，需要輔導(dǎo)與支持。而如果中后臺(tái)不知前臺(tái)需要什么，也無(wú)法提供有針對(duì)性的“彈藥”，組織的發(fā)展就一定會(huì)后繼無(wú)力。

無(wú)法沉淀公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力。核心資源與核心能力應(yīng)聚于公司核心位置，不應(yīng)分散于各前線小團(tuán)隊(duì)中。此種情形的益處在于，一則益處在于資源與能力通常在集中后會(huì)更堅(jiān)實(shí)，二則避免前線小團(tuán)隊(duì)的強(qiáng)大裂變或衰弱消失，而使公司核心資源與能力分散消亡掉。公司核心資源、核心能力是對(duì)前線團(tuán)隊(duì)最大的吸引力，如果在前線各小團(tuán)隊(duì)蓬勃發(fā)展之際，無(wú)法使公司沉淀下核心資源與核心能力，就會(huì)使企業(yè)喪失了對(duì)前臺(tái)團(tuán)隊(duì)的吸引力。久而久之，這些前臺(tái)的“小行星們“就會(huì)脫離企業(yè)平臺(tái)這個(gè)恒星的軌道。

因此，一種怪象時(shí)常發(fā)生：在業(yè)績(jī)好的前線團(tuán)隊(duì)規(guī)模不斷擴(kuò)大的時(shí)候，發(fā)現(xiàn)后方補(bǔ)給跟不上，就迫使前線團(tuán)隊(duì)要自己組建相應(yīng)的中、后臺(tái)服務(wù)，比如招聘、培訓(xùn)、財(cái)務(wù)核算、布署信息系統(tǒng)、建立客服體系等，不僅分散時(shí)間精力，而且也做不好最終拖累了團(tuán)隊(duì)的業(yè)務(wù)發(fā)展。另一方面，從總部來(lái)講，如果不遺余力的支持這一團(tuán)隊(duì)，將資源直接補(bǔ)充進(jìn)前線，如此投入過(guò)大不說(shuō)，總部將來(lái)沒(méi)有積淀，也無(wú)法支持其它的前臺(tái)業(yè)務(wù)。同時(shí)，如果這樣做會(huì)加大前臺(tái)業(yè)務(wù)調(diào)整優(yōu)化的難度，造成組織的進(jìn)一步剛性固化，組織將難以在外部市場(chǎng)變化之時(shí)做出及時(shí)調(diào)整。當(dāng)總部沒(méi)有價(jià)值之時(shí)，這個(gè)前臺(tái)業(yè)務(wù)部門瓜熟蒂落，脫離總部也是遲早的事情。而業(yè)績(jī)不好的團(tuán)隊(duì)，由于沒(méi)有賦能，沒(méi)有支持補(bǔ)給，即使捕捉到很好的商機(jī)，也無(wú)法跟進(jìn)，最終走向消亡。

VUCA時(shí)代，任何企業(yè)都面臨著要順應(yīng)市場(chǎng)的變幻莫測(cè)，隨時(shí)調(diào)整業(yè)務(wù)方向，以適應(yīng)市場(chǎng)變化的動(dòng)態(tài)局面，企業(yè)究竟會(huì)保存下來(lái)何種競(jìng)爭(zhēng)力，或有何資本能夠在業(yè)務(wù)方向不斷調(diào)整的過(guò)程中還依然保持強(qiáng)大的生命力？如何保障各前臺(tái)團(tuán)隊(duì)的賦能需求、資源供給等個(gè)性化需求的滿足，同時(shí)還能夠更低成本、更有效率地完成交付，同時(shí)沉淀下公司獨(dú)特的核心競(jìng)爭(zhēng)力？如何在不斷激勵(lì)前臺(tái)業(yè)務(wù)敏捷靈動(dòng)之際，還能讓所有的前臺(tái)團(tuán)隊(duì)不會(huì)脫離軌道？打造組織“聚而不僵、散而不亂”的運(yùn)作機(jī)制是一個(gè)組織難題，也需要各個(gè)企業(yè)審慎思考。

如果當(dāng)我們致力于激活組織彈性時(shí)，就必須要視組織為整體，要有一個(gè)全面的視角，關(guān)注到還有哪些因素是我們要考慮的，否則我們就會(huì)陷入到另一個(gè)誤區(qū)中。如果說(shuō)激活組織彈性的舉措是一味“藥”，那么對(duì)企業(yè)來(lái)講 “藥方”比藥更加彌足珍貴。因此在進(jìn)行組織優(yōu)化變革時(shí)不能盲從，要審時(shí)度勢(shì)，始終關(guān)注著組織的穩(wěn)定性與靈活性的平衡，過(guò)度關(guān)注敏捷與靈活而忽視穩(wěn)定，終將會(huì)使組織逐步消散而無(wú)法聚合。

組織的敏捷性不是根本目的，只有不斷錘煉提純公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力并同時(shí)展現(xiàn)出市場(chǎng)所需要的業(yè)務(wù)交付，才是敏捷性組織的精髓。

因此，如需要系統(tǒng)性優(yōu)化組織的彈性與敏捷，不是認(rèn)定某一兩種舉措，而是需要進(jìn)行一系列的連鎖反應(yīng)動(dòng)作，務(wù)必使組織在以下幾個(gè)方面具備彈性與穩(wěn)定性特質(zhì)：

• 文化 – 公司必須創(chuàng)造能夠適應(yīng)敏捷性變革的條件和文化。

• 目標(biāo)匹配 – 敏捷性總是服務(wù)于一個(gè)特定的目標(biāo)，并需要適合整個(gè)企業(yè)的環(huán)境。

• 穩(wěn)定性 – 敏捷性始終是一個(gè)天平的一頭;另一頭則是企業(yè)的穩(wěn)定性，諸如成本控制、安全性要求等執(zhí)行要求。

• 簡(jiǎn)單清晰性 – 敏捷性要求企業(yè)擁有清晰的商業(yè)目標(biāo)，并努力實(shí)現(xiàn)運(yùn)營(yíng)模式的簡(jiǎn)化。

•跨職能 – 敏捷性組織難以孤立的發(fā)揮效能;業(yè)務(wù)和職能必須協(xié)同配合以確保其實(shí)現(xiàn)。

在下次專欄中，我們將著重介紹敏捷性的另一頭穩(wěn)定性如何實(shí)現(xiàn)塑造。朋友們，我們下期再見(jiàn)。