前文我們說(shuō)到塑造形散而神聚的敏捷性組織的DNA就是在打造企業(yè)中臺(tái)，那么企業(yè)中臺(tái)究竟是什么，如何定位，又如何實(shí)現(xiàn)呢？有些人理解中臺(tái)就是上一套信息系統(tǒng)，有人理解就是共享中心，有人理解是一個(gè)組織大腦，有人理解是交易結(jié)算中心，有人理解是數(shù)據(jù)集散中心......在不同人的心中，有不同的中臺(tái)模式。

因此，筆者在此為眾說(shuō)紛紜、迷團(tuán)一樣的中臺(tái)解釋澄清一下，還原一個(gè)真實(shí)完整的中臺(tái)模式，讓讀者能夠理解中臺(tái)組織的全貌。

首先，我們平時(shí)所說(shuō)的中臺(tái)組織建設(shè)其實(shí)包括賦能型業(yè)務(wù)中臺(tái)及其共享型數(shù)據(jù)中臺(tái)。

我們先來(lái)從組織模式上看一看中臺(tái)在一家組織中的位置；

我們可以看到，中臺(tái)里涉及到業(yè)務(wù)中臺(tái)與數(shù)據(jù)中臺(tái)。業(yè)務(wù)中臺(tái)涉及到企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的固化及對(duì)前臺(tái)的賦能工作，是需要有一定業(yè)務(wù)操作的組織與人員安排；數(shù)據(jù)中臺(tái)涉及到企業(yè)核心數(shù)據(jù)資產(chǎn)的整合與共享，可以通過(guò)數(shù)據(jù)中臺(tái)查看到、檢測(cè)出并分析透業(yè)務(wù)、人、財(cái)?shù)人l(fā)生的變化與趨勢(shì)洞察。

業(yè)務(wù)中臺(tái)：圍繞“積累、標(biāo)準(zhǔn)、迭代”三步以實(shí)現(xiàn)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)能力的固化，并通過(guò)能力產(chǎn)品化的方式打造可供各業(yè)務(wù)單元接入的接口(一致的、標(biāo)準(zhǔn)的核心能力產(chǎn)品資源包)，便于不同前線直接調(diào)用，提升配置效率，加快前線響應(yīng)。

數(shù)據(jù)中臺(tái)：圍繞“打通、整合、共享”三步將企業(yè)海量、多維的數(shù)據(jù)資產(chǎn)盤點(diǎn)、整合、分析，為前臺(tái)提供數(shù)據(jù)資產(chǎn)、數(shù)據(jù)定制創(chuàng)新、數(shù)據(jù)監(jiān)測(cè)與數(shù)據(jù)分析等服務(wù)，最終實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)資產(chǎn)的活化。在企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型浪潮中，數(shù)據(jù)中臺(tái)的建立是提升企業(yè)業(yè)務(wù)能力(分析與決策)的不可缺少的重要驅(qū)動(dòng)力。需要做到數(shù)據(jù)孤島的打通整合，整合多維數(shù)據(jù)，統(tǒng)一數(shù)據(jù)資產(chǎn)管理，深入挖掘數(shù)據(jù)資源并共享數(shù)據(jù)及其分析洞察。

共享后臺(tái)：圍繞“規(guī)范、集約、服務(wù)”三步，將職能后臺(tái)共享且業(yè)務(wù)化，提升服務(wù)意識(shí)，整合且盤活公司層面人與財(cái)?shù)馁Y源，形成資產(chǎn)的一盤棋，為中臺(tái)、前臺(tái)的運(yùn)作提供支持與指引。

可以看出，打造業(yè)務(wù)中臺(tái)，必須準(zhǔn)確理解企業(yè)的商業(yè)模式，清晰判斷出企業(yè)需要沉淀強(qiáng)化的核心競(jìng)爭(zhēng)力是什么，才能明確下來(lái)企業(yè)的業(yè)務(wù)中臺(tái)應(yīng)該聚合哪些職能，實(shí)現(xiàn)何種業(yè)務(wù)水平。由此，也可以看出，數(shù)據(jù)中臺(tái)的打造是基于業(yè)務(wù)為前提，無(wú)業(yè)務(wù)不數(shù)據(jù)，兩者是不可分割的，業(yè)務(wù)說(shuō)得明，數(shù)據(jù)才理得清，若認(rèn)為整合數(shù)據(jù)建一套系統(tǒng)即可以實(shí)現(xiàn)中臺(tái)模式的運(yùn)轉(zhuǎn)往往有失偏頗，是空中樓閣不切實(shí)際的幻想。萬(wàn)丈高樓平地起，數(shù)據(jù)中臺(tái)的建設(shè)是需要一步一步的來(lái)，絕非一蹴而就，需要用時(shí)間來(lái)沉淀和迭代。而廣泛意義上的中臺(tái)不僅包括業(yè)務(wù)中臺(tái)、數(shù)據(jù)中臺(tái)，還包括職能后臺(tái)，難以想象，如果人力資源、財(cái)務(wù)、法務(wù)等職能不是以共享的方式履行職能的運(yùn)作，那么“小前臺(tái)、大中臺(tái)”的模式如何能夠順利運(yùn)轉(zhuǎn)。我們發(fā)現(xiàn)，市場(chǎng)中眾多企業(yè)的中臺(tái)建設(shè)恰恰是以人力資源、財(cái)務(wù)管理的共享建設(shè)為最初始的切入點(diǎn)來(lái)逐步展開(kāi)中臺(tái)模式的建設(shè)的。

其次，業(yè)務(wù)中臺(tái)建設(shè)因企業(yè)而異，而其中的數(shù)據(jù)中臺(tái)建設(shè)需目標(biāo)導(dǎo)向。既然企業(yè)的商業(yè)模式差異很大，哪怕同一行業(yè)，其核心競(jìng)爭(zhēng)力差異往往也很大，因此，業(yè)務(wù)中臺(tái)的打造勢(shì)必要因企業(yè)而異。同時(shí)，我們需要理解：

業(yè)務(wù)中臺(tái)：本質(zhì)是為了更好地固化及沉淀企業(yè)的核心能力，并以中臺(tái)集群的方式為核心競(jìng)爭(zhēng)能力的優(yōu)化與進(jìn)化提供資源支撐。傳統(tǒng)企業(yè)的核心能力可以分為不同類型:產(chǎn)品技術(shù)領(lǐng)先；成本效率領(lǐng)先；市場(chǎng)營(yíng)銷領(lǐng)先；生態(tài)領(lǐng)先等。因此，在進(jìn)行中臺(tái)組織建設(shè)時(shí)，不同類型的領(lǐng)先企業(yè)應(yīng)基于核心競(jìng)爭(zhēng)能力進(jìn)行差異化、有針對(duì)性的建設(shè)。如產(chǎn)品/技術(shù)領(lǐng)先型企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)能力仰賴于技術(shù)的領(lǐng)先性與前瞻性，因此研發(fā)中臺(tái)建設(shè)當(dāng)為重中之重，會(huì)為核心技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、產(chǎn)品的功能與外觀規(guī)范形成產(chǎn)品套裝與規(guī)范化。而互聯(lián)網(wǎng)模式雖與傳統(tǒng)企業(yè)存在差異，但不同類型的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)同樣擁有截然不同的核心競(jìng)爭(zhēng)能力，在中臺(tái)組織建設(shè)上則需因地制宜。

數(shù)據(jù)中臺(tái)：本質(zhì)在于數(shù)據(jù)的整合、共享及深度分析，為前臺(tái)的決策賦能。考慮到數(shù)據(jù)中臺(tái)建設(shè)的額外成本投入，因此并不是所有數(shù)據(jù)均需納入數(shù)據(jù)中臺(tái)。我們認(rèn)為，客戶導(dǎo)向型數(shù)據(jù)與效率導(dǎo)向型數(shù)據(jù)具有中臺(tái)建設(shè)價(jià)值：客戶導(dǎo)向型數(shù)據(jù)(如消費(fèi)者畫(huà)像、行為等)可以幫助企業(yè)洞察消費(fèi)者需求，挖掘消費(fèi)者全生命周期價(jià)值；效率導(dǎo)向型數(shù)據(jù)(如供應(yīng)鏈數(shù)據(jù)、商品數(shù)據(jù)等)，可助企業(yè)整體識(shí)別最優(yōu)運(yùn)營(yíng)方案，提升整體運(yùn)營(yíng)效率。數(shù)據(jù)分析與資源配置調(diào)度等功能需要在基礎(chǔ)功以搭建好后逐漸完善并強(qiáng)化。

職能共享平臺(tái)：本質(zhì)是將集團(tuán)層面的人、財(cái)?shù)荣Y源整合并共享，通過(guò)規(guī)范化的服務(wù)提升企業(yè)職能服務(wù)的效率，降低管控風(fēng)險(xiǎn)，提升前線賦能水平與支持力度。通過(guò)集約化的操作，降低職能管理的成本。通過(guò)職能共享打造職能領(lǐng)域的服務(wù)產(chǎn)品，強(qiáng)化服務(wù)意識(shí)，引導(dǎo)前線作戰(zhàn)將注意力時(shí)刻關(guān)注市場(chǎng)。

通過(guò)上述的介紹，相信讀者已經(jīng)了解中臺(tái)組織模式的概貌，中臺(tái)組織的定位可以理解為：資源整合、工具沉淀、標(biāo)準(zhǔn)定義、基礎(chǔ)研究等這四個(gè)方面的意義。

•定位資源整合—聚合性—協(xié)同效應(yīng)：作為全組織各類型資源的整合者，中臺(tái)可聚合跨事業(yè)部、跨部門、跨地區(qū)各分支機(jī)構(gòu)的通用資源，如會(huì)員資源、供應(yīng)商資源等，促進(jìn)優(yōu)質(zhì)資源的跨單元流動(dòng)，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)聚合后的規(guī)模效應(yīng)，為企業(yè)資源的整合發(fā)揮了協(xié)同作用；

•定位工具沉淀—專業(yè)性—效率提升：作為全組織分析及應(yīng)用工具的沉淀者，中臺(tái)可建立統(tǒng)一且不斷迭代的工具庫(kù)，將各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)中可模板化、模塊化的分析及應(yīng)用方法進(jìn)行固化，如大數(shù)據(jù)分析工具、監(jiān)督分析工具、營(yíng)銷工具等，進(jìn)而為不同的前臺(tái)業(yè)務(wù)單元提供專業(yè)支撐，提升效率奠定基礎(chǔ)；

•定位標(biāo)準(zhǔn)定義—一致性—系統(tǒng)穩(wěn)定：作為全組織的標(biāo)準(zhǔn)定義者，中臺(tái)可為不同業(yè)務(wù)單元的過(guò)程管理(如開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)過(guò)程等)與結(jié)果產(chǎn)出(如質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn))建立相對(duì)規(guī)范的標(biāo)準(zhǔn)體系，通過(guò)規(guī)范化，使不同特種部隊(duì)在產(chǎn)品業(yè)務(wù)拓展的核心領(lǐng)域里實(shí)現(xiàn)了內(nèi)核的一致性，隨著市場(chǎng)的變化，產(chǎn)品服務(wù)不斷演變，依然可以察尋到企業(yè)穩(wěn)定的DNA；進(jìn)而為客戶提供穩(wěn)定可靠的產(chǎn)品與可繼承性的服務(wù)體驗(yàn)；

•定位基礎(chǔ)研究—前瞻性—顛覆可能：作為全組織前沿技術(shù)的研究者能夠以公司的制高點(diǎn)來(lái)展望行業(yè)的發(fā)展態(tài)勢(shì)，致力于前瞻性技術(shù)趨勢(shì)洞察、基礎(chǔ)科學(xué)的應(yīng)用突破研究等，盡管短期內(nèi)這些研究耗時(shí)費(fèi)力，或許無(wú)法立即體現(xiàn)財(cái)務(wù)回報(bào)，但將有助于企業(yè)中長(zhǎng)期發(fā)展，乃至成為引領(lǐng)或顛覆行業(yè)的源動(dòng)力，實(shí)現(xiàn)突破性創(chuàng)新成果

企業(yè)應(yīng)明確差異化中臺(tái)功能定位，找準(zhǔn)建設(shè)重點(diǎn)。

對(duì)于客戶管理，可以通過(guò)中臺(tái)，實(shí)現(xiàn)客戶資源整合與分析、客戶關(guān)系維護(hù)的策劃與工具實(shí)現(xiàn)；

對(duì)于營(yíng)銷管理，可以通過(guò)中臺(tái)，實(shí)現(xiàn)以消費(fèi)者心智占領(lǐng)為核心的行為洞察，營(yíng)銷策劃與效果反饋的工具；

對(duì)于供應(yīng)鏈管理，可以通過(guò)中臺(tái)，進(jìn)行質(zhì)量管控標(biāo)準(zhǔn)與提效降本工具；

對(duì)于技術(shù)研發(fā)管理，可以通過(guò)中臺(tái)，進(jìn)行全局開(kāi)發(fā)標(biāo)準(zhǔn)與前瞻性通用研究；

對(duì)于決策數(shù)據(jù)，可以通過(guò)中臺(tái)，選擇性地明確數(shù)據(jù)中臺(tái)的核心數(shù)據(jù)資產(chǎn)類型(如客戶導(dǎo)向型數(shù)據(jù)資產(chǎn))，進(jìn)而在數(shù)據(jù)中臺(tái)的功能上著重強(qiáng)化標(biāo)準(zhǔn)定義、資源整合以及工具沉淀建設(shè)進(jìn)行以企業(yè)核心業(yè)務(wù)目標(biāo)為導(dǎo)向的數(shù)據(jù)資產(chǎn)平臺(tái)建設(shè)。

最后，中臺(tái)組織的建設(shè)是一個(gè)系統(tǒng)性的復(fù)雜工程。僅僅依靠一兩個(gè)項(xiàng)目，或一項(xiàng)兩項(xiàng)舉措在短時(shí)間內(nèi)無(wú)法能夠完全實(shí)現(xiàn)中臺(tái)組織運(yùn)作模式的。因此，從哪里入手，何時(shí)入手，推進(jìn)策略如何是需要認(rèn)真審視權(quán)衡的。如能提前做一些可行性研究與規(guī)劃，將更易使這個(gè)大工程平穩(wěn)落地實(shí)施。

有些企業(yè)急于看到實(shí)效，往往從市場(chǎng)前線著手，通過(guò)OKR、阿米巴、合伙人激勵(lì)等模式來(lái)激勵(lì)前線，但由于中后臺(tái)的業(yè)務(wù)職能履行沒(méi)有同步跟上，導(dǎo)致前線的賦能不力，補(bǔ)給不足，進(jìn)而成效打折甚至出現(xiàn)“開(kāi)倒車”的情形。

通常情況下，向中臺(tái)型組織轉(zhuǎn)型特別是針對(duì)大型集團(tuán)化公司來(lái)講，先從職能共享平臺(tái)搭建著手，更易推進(jìn)組織的轉(zhuǎn)型。

首先，可以先解決職能共享平臺(tái)的建設(shè)問(wèn)題，即優(yōu)化管控、小步迭代，以實(shí)現(xiàn)管理職能的降本增效、信息透明、服務(wù)交付集中，當(dāng)信息與資源在公司層面上能夠通盤掌控的前提下，整合資源、沉淀工具、規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)才能得以順利推進(jìn)。

接下來(lái)，根據(jù)企業(yè)的商業(yè)模式，重點(diǎn)塑造中臺(tái)所應(yīng)發(fā)揮的作用，隨著管理運(yùn)營(yíng)的切換 ，中臺(tái)的職能不斷發(fā)揮作用，前線的賦能與釋放才會(huì)變得現(xiàn)實(shí)可行。通過(guò)賦能前線的意識(shí)轉(zhuǎn)變，對(duì)前線業(yè)務(wù)的支持真實(shí)有效，一切以客戶為導(dǎo)向的運(yùn)作，不斷強(qiáng)化中臺(tái)的運(yùn)作效能。

然后，跨界整合，打碎組織，形成前臺(tái)“特種作戰(zhàn)部隊(duì)”，中臺(tái)的補(bǔ)給與賦能可以實(shí)現(xiàn)不間斷輸送、賦能與授權(quán)，中臺(tái)模式的運(yùn)作效能不斷強(qiáng)化進(jìn)而鼓勵(lì)優(yōu)化前線小團(tuán)隊(duì)在市場(chǎng)中尋找恰當(dāng)?shù)奈恢门c角度。

最終，使企業(yè)的多數(shù)員工被激勵(lì)，自驅(qū)力主動(dòng)性增強(qiáng)，使團(tuán)隊(duì)組織更自治更靈活也更有韌性，能夠在變幻莫測(cè)的市場(chǎng)中尋找到立足之地 。